PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, KOMPENSASI FINANSIAL, DAN IKLIM ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN NEW KUTA GOLF
on
E-Jurnal Manajemen, Vol. 11, No. 4, 2022 : 784-803
ISSN : 2302-8912
DOI: https://doi.org/10.24843/EJMUNUD.2022.v11.i04.p08
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, KOMPENSASI FINANSIAL, DAN IKLIM ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN NEW KUTA GOLF
Putu Evi Rosalinda Dewi 1 Ida Bagus Ketut Surya2
1,2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Udayana, Bali, Indonesia email: evirosalindadewi24@gmail.com
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, kompensasi finansial dan iklim organisasi terhadap motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali. Sampel yang digunakan sebanyak 62 karyawan, dengan metode proporsional random sampling. Metode pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dan kuesioner. Teknik analisis yang digunakan adalah regresi linier berganda. Hasil analisis ditemukan bahwa : 1) Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali; 2) Kompensasi finansial berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan; 3) Iklim organisasi juga berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan.
Kata kunci: gaya kepemimpinan; kompensasi finansial; iklim organisasi; motivasi kerja.
ABSTRACT
The purpose of this study was to determine the effect of leadership style, financial compensation and organizational climate on employee motivation at New Kuta Golf Bali. The sample used was 62 employees, with proportional random sampling method. The method of data collection was done through interviews and questionnaires. The analysis technique used is multiple linear regression. The results of the analysis found that: 1) Leadership style had a positive and significant effect on employee motivation at New Kuta Golf Bali; 2) Financial compensation has a positive effect on employee work motivation; 3) Organizational climate also has a positive effect on employee motivation.
Keyword: leadership style; financial compensation; organizational climate; work motivation.
PENDAHULUAN
Sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor penting dalam perusahaan yang menentukan berhasil atau tidaknya suatu perusahaan untuk mencapai tujuannya. Parasara & Surya (2016) menyatakan sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan sebagai pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuannya yang sudah ditetapkan oleh perusahaan, baik untuk memperoleh keuntungan atau untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri.
Kemampuan seseorang sangat dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas dengan baik, dan dapat tercapai apabila dilandasi dengan motivasi yang kuat dari dirinya. Apabila seseorang itu tidak didukung dengan motivasi yang tinggi meskipun kemampuannya tinggi maka kemampuan yang potensial tersebut tidak dapat dirasakan manfaatnya (Syaiyid et al., 2013). Ada dua jenis motivasi menurut Hasibuan (2016) yaitu sebagai berikut: 1) Motivasi positif, manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik, dengan motivasi positif semangat kerja bawahan akan meningkat karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja; 2) Motivasi negatif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah), dengan memotivasi negatif semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut di hukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik. Menurut Kadarisman (2012) bahwa ada beberapa tujuan pemberian motivasi sebagai berikut : 1) mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan; 2) meningkatkan gairah dan semangat kerja; 3) meningkatkan disiplin kerja; 4) meningkatkan prestasi kerja; 5) mempertinggi moral kerja karyawan; 6) meningkatkan rasa tanggung jawab; 7) meningkatkan produktivitas dan efisiensi; 8) menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan.
Pendapat lain dari Chaudhry & Javed (2012) menyatakan bahwa motivasi karyawan berarti proses organisasi menginspirasi karyawan dalam bentuk imbalan, bonus, dan sebagainya untuk mencapai tujuan organisasi. Begitu pula pernyataan dari Robbins (2017) yang menyatakan motivasi sebagai proses yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya untuk mencapai tujuan. Serta motivasi sebagai dorongan (driving force) yang timbul pada diri individu dapat berupa motivasi internal maupun motivasi eksternal untuk melakukan aktivitas atau berperilaku kerja yang lebih tinggi atau lebih baik demi pencapaiaan tujuan individu dan organisasi.
Salah satu perusahaan yang berada di Bali yakni New Kuta Golf Bali. New Kuta Golf Bali merupakan tempat olahraga golf yang berlokasi di komplek perbukitan Pecatu Indah Resort. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa dan perusahaan yang menyediakan olahraga golf kelas internasional tentunya kualitas sumber daya manusia menjadi hal yang harus diperhatikan. New Kuta Golf Bali ini memiliki 160 orang karyawan tetap dengan latar belakang yang berbeda mengharuskan perusahaan untuk mampu melihat apa yang karyawan butuhkan dan harapkan, bakat dan keterampilan yang dimiliki serta bagaimana rencana karyawan tersebut untuk kedepannya dalam jangka panjang.
Berdasarkan hasil wawancara dengan Human Resource Management (HRM) New Kuta Golf Bali serta 8 karyawan dari departemen berbeda yakni 2 karyawan dari departemen Golf Operations, 3 karyawan dari departemen Golf Course Maint, 1 karyawan dari departemen Engeneering, 1 karyawan dari departemen Food & Baverage dan 1 karyawan dari departemen Finance & Accounting serta observasi lapangan terkait dengan motivasi kerja karyawan bahwa ditemukan bahwa karyawan New Kuta Golf Bali kurang memanfaatkan waktu kerja secara optimal seperti terdapat beberapa karyawan tidak mematuhi standar operasional kerja, selain itu dalam mencapai target perusahaan masih terkendala karena adanya tugas karyawan yang belum terselesaikan sesuai timeline.
Terkait hasil wawancara karyawan mengenai motivasi kerja yang rendah ditemukan pendapat yakni penghargaan pada prestasi karyawan masih kurang diperhatikan, serta pengambilan keputusan yang kurang melibatkan bawahan. Hal lain yakni 4 dari 8 karyawan menyatakan pemberian kompensasi yang belum sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawab, serta fasilitas kerja masih kurang untuk mendukung pekerjaan karyawan seperti ruangan karyawan antar departemen saling berjauhan, dan beberapa fasilitas seperti pos security yang kurang memadai sehingga menimbulkan ketidaknyaman dalam bekerja.
Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau pendorong semangat kerja (Ardana et al., 2012). Sedangkan Zehir et al., (2011) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah proses penentuan seberapa banyak tindakan atau usaha yang dikeluarkan dalam melaksanakan pekerjaan dalam perusahaan. Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seorang pekerja atau karyawan, yaitu pimpinan, rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan organisasi, kompensasi/imbalan jasa uang dan atau non uang serta jenis pekerjaan dan tantangan (Sedarmayanti, 2013).
Motivasi kerja merupakan hal yang penting untuk mendorong karyawan dalam meningkatkan kemampuan dibidangnya, oleh karena itu untuk dapat mempengaruhi karyawan New Kuta Golf diperlukan suatu kepemimpinan tertentu. Guna mewujudkan sikap kerja karyawan yang baik maka sangat diperlukan seorang pemimpin perusahaan yang cakap dan memiliki gaya kepemimpinan yang tepat. Nowack (2011) menyatakan bahwa karyawan yang menganggap pemimpin yang memiliki kepemimpinan yang sangat tidak baik menyebabkan karyawan cenderung untuk meninggalkan organisasi dan memiliki motivasi kerja yang rendah. Pemimpin harus bisa mempengaruhi dengan efektif agar karyawan mengikuti perintahnya dengan senang hati dan tanpa paksaan. Corak atau gaya kepemimpinan akan sangat berpengaruh terhadap efektifitas pemimpin. Tampi (2014) mengidentifikasi empat jenis gaya kepemimpinan: 1) gaya kepemimpinan kharismatik, yaitu para pengikut terpacu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka; 2) Gaya kepemimpinan transaksional, yaitu pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas; 3) Gaya kepemimpinan transformasional, yaitu mencurahkan perhatian pada hal-hal dan kebutuhan pengembangan masing-masing pengikut; 4) Gaya kepemimpinan visioner, visi
perusahaan jika diseleksi dan diimplementasikan secara tepat, mempunyai kekuatan besar yang bisa mengakibatkan terjadinya lompatan awal ke masa depan dengan membangkitkan keterampilan, bakat, dan sumber daya untuk mewujudkannya.
Keberhasilan perusahaan juga dipengaruhi dari seorang pemimpin yang mampu dan cakap untuk mempengaruhi, mengajak, mengumpulkan dan mengarahkan orang lain untuk menangani masalah yang ada. Hasil penelitian lain dari Astiari & Sudarma (2014) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan secara simultan berpengaruh signifikant terhadap pegawai. Semakin bertanggung jawab pimpinan terhadap bawahannya terutama dalam menyediakan fasilitas sesuai dengan kebutuhan kerja maka motivasi kerja akan semakin meningkat.
Faktor lain penunjang motivasi kerja selain gaya kepemimpinan adalah kompensasi finansial. Sesuai dengan hasil wawancara dengan karyawan New Kuta Golf 4 dari 8 karyawan menyatakan adanya keluhan terhadap gaji yang di terima. Nurmagustini & Hidayat (2019) menyatakan kompensasi merupakan faktor yang penting karena dapat menarik, memelihara, dan mempertahankan tenaga kerja serta memotivasi tenaga kerja untuk lebih produktif. Kesalahan dalam menerapkan sistem penghargaan akan berakibat timbulnya penurunan motivasi. Rivai (2013) mengatakan bahwa komponen kompensasi terdiri dari: 1) Gaji, yaitu bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan; 2)
Upah, yaitu imbalan finansial lansung yang dibayarkan pada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada output yang dihasilkan; 3) Insentif, yaitu imbalan langsung yang bayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Menurut Luthans (2006) kompensasi dapat diklasifikasikan dalam tiga komponen utama, yaitu: 1) Kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlah dan waktu pembayarannya tetap, seperti upah dan gaji; 2) Kompensasi variabel, yaitu kompensasi yang jumlahnya bervariasi. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, bonus, pembagian keuntungan (profit sharing); 3) Pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, dan sakit; 4) Tunjangan yang merupakan siklus pembayaran dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak, program kesehatan, dan konseling.
Hasil penelitian Aamir et al., (2012) menunjukkan bahwa hampir seluruh karyawan bank Umum National Commercial Bank Riyadh termotivasi secara langsung dengan imbalan yang ditawarkan. Penelitian Rizal et al., (2014) juga menunjukkan bahwa kompensasi memiliki efek signifikan terhadap motivasi kerja karyawan. Temuan lain dari Sudana & Supartha (2015) juga menyatakan bahwa kompensasi secara positif berpengaruh terhadap motivasi. Hal tersebut mengimplikasikan bahwa kompensasi berpengaruh terhadap motivasi karyawan
Iklim organisasi yang baik membuat sikap pegawai menjadi positif dan memotivasi untuk bekerja lebih tekun dan lebih baik. Sebaliknya, jika iklim organisasi tidak baik membuat mereka cenderung meninggalkan lingkungan tersebut dan motivasi kerja menjadi menurun. Stringer dalam Wirawan (2007) mengemukakan dimensi dari iklim organisasi yaitu: 1) Struktur dan aturan-aturan
yang dikenakan terhadap pekerjaan seperti adanya penekanan dan pembatasan oleh atasan atau organisasi terhadap anggota organisasi; 2) Responsibility yaitu tanggung jawab dari anggota organisasi untuk berprestasi karena adanya tantangan, tuntutan, serta kesempatan untuk merasakan prestasi; 3) Warmth and Support yaitu dukungan yang lebih bersifat positif dari pada hukuman situasi kerja sehingga menumbuhkan rasa tentram dalam bekerja.; 4) Rewards yaitu hadiah dan hukuman dalam situasi kerja, hadiah menunjukkan adanya penerimaan terhadap perilaku dan perbuatan, sedangkan hukuman menunjukkan penolakan perilaku dan perbuatannya; 5) Conflict yaitu suasana persaingan antar individu maupun bagian dalam organisasi dalam suasana menang sendiri; 6) Organizational identy yaitu loyalitas kelompok dari anggota organisasi sehingga menumbuhkan loyalitas kelompok.
Iklim organisasi New Kuta Golf Bali dari pengamatan yang di lakukan yaitu hubungan atasan dengan bawahan yang kurang terjalin dengan baik seperti sering terjadi kesalahpahaman mengenai pekerjaan, lalu kurangnya dukungan fasilitas yang mengakibatkan beberapa karyawan mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugasnya, sehingga hal ini menimbulkan persepsi anggota perusahaan mengenai iklim organisasinya yang tidak kondusif. Berdasarkan uraian latar belakang maka dilakukan penelitian terkait Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kompensasi Finansial dan Iklim Organisasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Di New Kuta Golf Bali.
Teori Social Exchange digagas oleh Blau pada tahun 1964. Pada teori Blau dalam Cropanzano et al., (2005) menyatakan bahwa karyawan cenderung mengembangkan hubungan berkualitas tinggi berdasarkan pada siapa mereka berinteraksi, bagaimana mereka berinteraksi, dan bagaimana pengalaman mereka. Ketika karyawan diperlakukan dengan cara yang adil dan hormat oleh pimpinan, mereka cenderung memikirkan hubungan dengan pimpinan dalam hal pertukaran sosial, karyawan cenderung melakukan tindakan balasan dengan memberikan usaha ekstra ke dalam pekerjaan atau dedikasi terhadap pekerjaan yang lebih banyak (Brown et al., 2008). Semakin sering karyawan berinteraksi dengan atasan mereka, semakin besar kemungkinan hubungan mereka akan semakin kuat, Hal ini menjadikan kepemimpinan sebagai nilai yang penting dalam pertukaran sosial (Walumbwa et al., 2010).
Hipotesis pertama adalah pengaruh gaya kepimpinan terhadap motivasi kerja karyawan. Kepemimpinan yang baik mampu mendorong karyawan bekerja dengan baik, dan harus mampu memotivasi pengikut melalui gaya kepemimpinan yang baik sehingga apa yang menjadi tujuan kelompok dan tujuan individu akan tercapai. Astiari & Sudarma (2014), Gopal & Chowdhury (2014), Nowack (2011), Nugraha (2016), Pakpahan & Sukiswo (2019), Rawung (2013), Syaiyid et al. (2013), menemukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan.
H1: Gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
Hipotesis kedua pengaruh kompensasi finansial terhadap motivasi kerja karyawan. Kompensasi finansial adalah timbal balik yang diberikan perusahaan terhadap karyawan. Perusahaan harus mengetahui apa yang karyawan butuhkan
agar pemberian kompensasi dapat memberikan efek maksimal dalam meningkatkan motivasi kerja karyawan. Negash et al., (2014), Nurmagustini & Hidayat (2019), Prasastono (2012), Rahardjo (2017), Sudana & Supartha (2015), Tufail & Sajid (2015) menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang bersifat positif dan signifikan dari kompensasi finansial terhadap motivasi kerja karyawan.
H2: Kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
Hipotesis ketiga pengaruh iklim organisasi terhadap motivasi kerja karyawan. Iklim yang timbul di dalam suatu organisasi merupakan faktor utama yang mempengaruhi sikap karyawan yang ada di dalam organisasi tersebut. Bhutto et al., (2012), Mamanua et al., (2014), Nurwidyanti et al., (2015), Purohit & Wadhwa (2012), Rofiatun & Masluri (2011), Setyadi (2015), Sutaji (2013), menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang bersifat positif dan signifikan dari iklim organisasi terhadap motivasi kerja karyawan.
H3: Iklim organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan
Berdasarkan kajian hubungan antara gaya kepemimpinan, kompensasi finansial, iklim organisasi dan motivasi kerja maka kerangka konseptual penelitian ini digambarkan pada Gambar 1 sebagai berikut:
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan jenis penelitian kuantitatif dengan survei kuesioner sebagai alat pengumpulan data. Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan New Kuta Golf Bali yang berjumlah 160 karyawan. Metode penentuan sampel penelitian ini adalah probability sampling (simple random sampling) teknik pengambilan sampel dengan memberikan peluang yang
sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel, maka pengambilan sampel secara acak atau random dari populasi yang ada. Metode penelitian yang digunakam yakni regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan (X1), kompensasi finansial (X2), iklim organisasi (X3) terhadap motivasi kerja karyawan (Y). Pengujian dilakukan menggunakan SPSS versi 2.3. Pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat diuji dengan tingkat kepercayaan 95% atau α = 5%. Model regresi yang digunakan adalah sebagai berikut.
Y = α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + e (1)
Keterangan:
Y : Motivasi kerja
X1 : Gaya kepemimpinan
X2 : Kompensasi finansial
X3 : Iklim organisasi
α : Konstanta
β1 : Koefisien regresi gaya kepemimpinan
β2 : Koefisien regresi kompensasi finansial
β3 : Iklim organisasi
e : eror
HASIL DAN PEMBAHASAN
Penelitian ini melibatkan 62 karyawan New Kuta Golf Bali sebagai responden sesuai dengan jumlah sampel yang digunakan. Karakteristik responden dibagi berdasarkan 3 aspek yaitu jenis kelamin, usia , dan pendidikan terakhir. Aspek-aspek tersebut akan dijelaskan pada tabel 1.
Tabel 1.
Karakteristik Responden New Kuta Golf Bali
|
No |
Karakteristik |
Klasifikasi |
Jumlah (orang) |
Persentase (%) |
|
1 |
Jenis |
Laki – Laki |
47 |
75.81 |
|
Kelamin |
Perempuan |
15 |
24.19 | |
|
2 |
Usia |
18-24 Tahun |
8 |
12.90 |
|
25-34 Tahun |
34 |
54.84 | ||
|
35-40 Tahun |
14 |
22.58 | ||
|
> 40 Tahun |
6 |
9.68 | ||
|
3 |
Pendidikan |
SMA |
28 |
45.16 |
|
terakhir |
Diploma |
30 |
48.39 | |
|
S1 |
4 |
6.45 |
Sumber: Data diolah, 2019.
Berdasarkan Tabel 1 menunjukkan karakteristik responden karyawan New Kuta Golf Bali. Dari jenis kelamin didominasi oleh jenis kelamin laki-laki dengan persentase sebesar 75,81 persen. Hal ini dikarenakan perusahaan New Kuta Golf Bali memiliki lahan luas dan peralatan mesin yang berat, serta perawatan rumput golf yang luas lebih membutuhkan tenaga fisik laki-laki dibandingkan wanita. Karakteristik jika lihat dari usia, yang memiliki usia 25-34 tahun mendominasi
dengan presentase sebesar 54,84 persen dikarenakan usia tersebut adalah usia yang produktif untuk bekerja dan pengetahuan atau pengalaman yang dimiliki. Karakteristik tingkat pendidikan didominasi oleh Diploma dengan persentase sebesar 48,39 persen. Hal ini karena perusahaan New Kuta Golf Bali membutuhkan tenaga kerja yang terampil dari pada tenaga profesional dalam menjalankan pekerjaan.
Uji validitas menunjukan derajat ketepatan antara data yang sesungguhnya terjadi pada objek dengan data yang dikumpulkanoleh peneliti untuk mencari validitas sebuah item, mengkorelasikan skor itemdengan total item-item tersebut. Jika koefisien antara item dengan total item sama atau diatas 0,3 maka item tersebut dinyatakan valid, tetapi jika nilai korelasinyadibawah 0,3 maka item terebut dinyatakan tidak valid. Hasil uji validitas ditunjukkan pada Tabel 2.
Tabel 2.
Hasil Uji Validitas
|
No |
Variabel |
Item Pernyataan |
Korelasi Item Total |
Keterangan |
|
X1.1 |
0,794 |
Valid | ||
|
X1.2 |
0,897 |
Valid | ||
|
X1.3 |
0,873 |
Valid | ||
|
X1.4 |
0,804 |
Valid | ||
|
X1.5 |
0,904 |
Valid | ||
|
X1.6 |
0,704 |
Valid | ||
|
1 |
Gaya kepemimpinan |
X1.7 |
0,884 |
Valid |
|
X1.8 |
0,850 |
Valid | ||
|
X1.9 |
0,748 |
Valid | ||
|
X1.10 |
0,860 |
Valid | ||
|
X1.11 |
0,850 |
Valid | ||
|
X1.12 |
0,826 |
Valid | ||
|
X1.13 |
0,815 |
Valid | ||
|
X2.1 |
0,972 |
Valid | ||
|
2 |
Kompensasi finansial |
X2.2 |
0,977 |
Valid |
|
X2.3 |
0,977 |
Valid | ||
|
X3.1 |
0,880 |
Valid | ||
|
X3.2 |
0,948 |
Valid | ||
|
3 |
X3.3 |
0,871 |
Valid | |
|
Iklim organisasi |
X3.4 |
0,903 |
Valid | |
|
X3.5 |
0,931 |
Valid | ||
|
X3.6 |
0,887 |
Valid | ||
|
Y1.1 |
0,916 |
Valid | ||
|
4 |
Motivasi kerja karyawan |
Y1.2 |
0,943 |
Valid |
|
Y1.3 |
0,919 |
Valid | ||
|
Y1.4 |
0,862 |
Valid | ||
|
Y1.5 |
0,931 |
Valid |
Sumber: Data diolah, 2019
Tabel 2 menunjukkan bahwa koefisien korelasi dari masing-masing indikator variabel yang diuji nilainya lebih besar dari 0,30 (r > 0,3). Hasil tersebut menunjukkan bahwa seluruh indikator yang digunakan pada penelitian ini dapat
dinyatakan valid.
Uji reliabilitas adalah sejauh mana hasil pengukuran dengan menggunakan realiabilitas kuesioner dalam penelitian digunakan metode split half item tersebut dibagi menjadi dua kelompok yaitu kelimpok item ganjil dan kelompok item genap. Kelompok skor tiap itemnya dijumlahkan sehingga menghasilkan skor total. Apabila korelasi 0,7 maka dikatakan item tersebutmemberikan tingkat reliabel yang cukup, sebaliknya apabila nilai korelasi dibawah0,7 maka dikatakan item tersebut kurang reliabel. Objek yang sama akan menghasilkan data yang sama. Hasil uji reliabilitas ditunjukkan pada Tabel 3.
Tabel 3.
Hasil Uji Reliabilitas
|
Variabel |
Cronbach’s Alpha |
Keterangan |
|
Gaya kepemimpinan (X1) |
0,961 |
Reliabel |
|
Kompensasi finansial (X2) |
0,965 |
Reliabel |
|
Iklim organisasi (X3) |
0,953 |
Reliabel |
|
Motivasi kerja karyawan (Y) |
0,959 |
Reliabel |
Sumber: Data diolah, 2019
Tabel 3 menunjukkan nilai Cronbach’s Alpha pada tiap-tiap instrumen tersebut lebih besar dari 0,70 (Cronbach’s Alpha > 0,70). Hal tersebut menunjukkan bahwa semua instrumen pada penelitian ini dinyatakan reliabel sehingga dapat digunakan untuk melakukan penelitian.
Pendeskripsian tanggapan responden mengenai variabel-variabel dalam penelitian dilakukan dengan penggolongan rata-rata skor jawaban responden pada skala pengukuran yang telah ditetapkan lima kategori. Deskripsi jawaban responden dapat dilihat pada tabel dibawah ini.
Tabel 4.
Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Motivasi Kerja Karyawan
|
No |
Pernyataan Proporsi Jawaban Jumlah Rata- Kriteria Responden Rata (orang) 1 2 3 4 5 |
|
1 |
Kebutuhan dasar saya terpenuhi 2 12 11 32 5 212 3.42 Tinggi selama bekerja di organisasi ini |
|
2 |
Saya merasa senang bekerja 8 7 14 24 9 205 3.31 Cukup karena didukung oleh suasana Tinggi kerja yang aman |
|
3 |
Saya mampu bersosialisasi dengan 7 8 14 24 9 206 3.32 Cukup baik terhadap sesama rekan kerja Tinggi dilingkungan organisasi |
|
4 |
Saya merasa pimpinan sangat 0 14 21 15 12 211 3.40 Cukup menghargai prestasi yang Tinggi dilakukan oleh bawahannya |
Bersambung…
Lanjutan Tabel 4…
|
No Pernyataan |
Proporsi Jawaban Jumlah Rata- Kriteria Responden Rata (orang) 1 2 3 4 5 |
|
5 Organisasi memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk mengembangkan karir |
2 12 8 31 9 219 3.53 Tinggi |
Rata-rata 3,40 Cukup
Tinggi
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan Tabel 4 diketahui bahwa hasil penelitian terkait dengan motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali yang dipersepsikan oleh karyawan memiliki rata-rata cukup tinggi. Persepsi motivasi kerja karyawan New Kuta golf Bali yang memiliki rata-rata tertinggi adalah “organisasi memberikan kesempatan kepada karyawannya untuk mengembangkan karir” yang berarti bahwa secara umum karyawan New Kuta Golf Bali memiliki persepsi bahwa setiap karyawan mendapat kesempatan untuk mengembangkan diri dalam perusahaan sehingga membuat karyawan bekerja dengan semangat atau memiliki motivasi kerja yang cukup tinggi. Persepsi motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali yang memiliki rata-rata terendah adalah “saya merasa senang bekerja karena didukung oleh suasana kerja yang aman” yang berarti bahwa secara umum karyawan New Kuta Golf Bali memiliki persepsi bahwa setiap karyawan merasa suasana kerja yang dirasakan cukup aman sehingga karyawan merasa cukup senang.
Tabel 5.
Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan
No Pernyataan Proporsi Jawaban Jumlah Rata- Kriteria
Responden Rata
(orang)
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 | |||||
|
1 |
Pimpinan selalu memperhatikan standar penampilan kerja bawahan |
5 |
8 |
17 |
22 |
10 |
210 |
3.39 |
Cukup Baik |
|
2 |
Pemimpin memberitahukan cara penyelesaian tugas dan penetapan tenggat waktu |
4 |
14 |
10 |
30 |
4 |
202 |
3.26 |
Cukup Baik |
|
3 |
Pemimpin menetapkan standar penyelesaian tugas |
6 |
10 |
17 |
20 |
9 |
202 |
3.26 |
Cukup Baik |
|
4 |
Pimpinan memberikan |
4 |
9 |
20 |
18 |
11 |
209 |
3.37 |
Cukup |
keyakinan kepada Baik
bawahannya agar mampu melaksanakan tugas pekerjaan, dan mencapai tujuan secara baik
Bersambung…
Lanjutan Tabel 5…
|
No |
Pernyataan Proporsi Jawaban Jumlah Rata- Kriteria Responden Rata (orang) 1 2 3 4 5 |
|
5 |
Pemimpin bersikap ramah 8 10 17 23 4 191 3.08 Cukup dan mudah didekat Baik |
|
6 |
Pemimpin memberi 0 13 17 24 8 213 3.44 Baik dukungan kepada bawahan |
|
7 |
Pemimpin memberi pujian 3 15 9 33 2 202 3.26 Cukup apabila bawahan bekerja Baik dengan baik |
|
8 |
Pemimpin menampung 3 13 16 19 11 208 3.35 Cukup saran para bawahan Baik sebelum mengambil suatu keputusan |
|
9 |
Pemimpin turut serta 1 12 19 21 9 211 3.40 Cukup terlibat apabila bawahan Baik mengalami kesulitan dalam mengerjakan tugas |
|
10 |
Pemimpin sering 6 12 11 29 4 199 3.21 Cukup mengadakan diskusi Baik sehingga keputusan yang diambil merupakan keputusan bersama |
|
11 |
Pemimpin menetapkan 3 13 11 29 6 208 3.35 Cukup tantangan dan tujuan Baik |
|
12 |
Pemimpin memiliki 3 11 18 14 16 215 3.47 Baik ekspektasi akan kinerja berkualitas tinggi |
|
13 |
Pemimpin memberikan 1 14 11 33 3 209 3.37 Cukup reward (penghargaan) Baik apabila bawahan mencapai suatu prestasi yang memuaskan Rata-rata 3,32 Cukup Baik |
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan Tabel 5 bahwa hasil penelitian mengenai variabel gaya kepemimpinan memiliki rata-rata cukup baik yang berarti bahwa karyawan memiliki persepsi terkait masing-masing gaya kepemimpinan yakni cukup baik. salah satu indikator tertinggi dalam penelitian ini terkait dengan gaya kepemimpinan bahwa pimpinan New Kuta Golf Bali memiliki ekspektasi akan kinerja karyawan yang berkualitas tinggi dan pemimpin memberi dukungan terhadap karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga hal tersebut membuat karyawan memiliki motivasi kerja yang cukup tinggi. Indikator terendah pada variabel ini terdapat pada “pemimpin bersikap ramah dan mudah didekat”. Persepsi jawaban ini yaitu sebagian karyawan merasa tidak ada kedekatan antara karyawan dengan pimpinannya sehingga pemimpin mungkin tidak akan mengetahui apa yang dibutuhkan dan diharapkan oleh karyawan.
Pemimpin yang bersikap tidak ramah cenderung membuat bawahannya sungkan untuk meminta sesuatu kepada pemimpinnya.
|
Tabel 6. Deskripsi Jawaban Responden Terhadap Kompensasi Finansial | |||||||
|
No |
Pernyataan |
Proporsi Jawaban Responden (orang) |
Jumlah |
Rata-Rata |
Kriteria | ||
|
1 2 3 |
4 |
5 | |||||
|
1 |
Besarnya gaji yang saya terima sudah sesuai dengan pekerjaan yang dibebankan |
4 15 6 |
29 |
8 |
208 |
3.35 |
Cukup baik |
|
2 |
Perusahaan memberi bonus apabila saya bekerja melebihi standar |
9 12 6 |
25 |
10 |
201 |
3.24 |
Cukup baik |
|
3 |
Perusahaan memberi bonus apabila saya bekerja melebihi standar |
9 12 6 |
25 |
10 |
201 |
3.24 |
Cukup baik |
|
Rata – |
rata |
3,31 |
Cukup Baik | ||||
|
Sumber: Data diolah, 2019 | |||||||
Hasil dari penelitian ini berdasarkan Tabel 6 diketahui bahwa kompensasi financial karyawan New Kuta Golf Bali yang dipersepsikan karyawan memiliki rata-rata keseluruhan cukup baik. Diketahui persepsi karyawan New Kuta Golf Bali mengenai variabel Kompensasi finansial yang memiliki rata-rata tertinggi adalah Besarnya gaji yang karyawan terima sudah sesuai dengan pekerjaan yang dibebankan. Secara umum besarnya gaji yang diterima sudah sesuai dengan pekerjaan yang dibebankan perusahaan sehingga karyawan melakukan pekerjaannya dengan baik.
|
Tabel 7. Deskripsi Jawaban Responden terhadap Iklim Organisasi | |||||||
|
No |
Pernyataan 1 |
Proporsi Jawaban Responden (orang) 2 3 4 |
5 |
Jumlah |
Rata-Rata |
Kriteria | |
|
1 |
Pekerjaan saya di perusahaan ini didefinisikan secara jelas dan tersruktur |
0 |
17 12 21 |
12 |
214 |
3.45 |
Baik |
|
2 |
Pekerjaan saya diperusahaan ini memiliki standar kerja yang tinggi |
1 |
13 9 33 |
6 |
216 |
3.48 |
Baik |
Bersambung…
Lanjutan Tabel 7…
|
No |
Pernyataan |
Proporsi Jawaban Responden (orang) |
Jumlah |
Rata-Rata |
Kriteria | |||
|
1 |
2 3 |
4 |
5 | |||||
|
1 |
Pekerjaan saya di perusahaan ini didefinisikan secara jelas dan tersruktur |
0 |
17 12 |
21 |
12 |
214 |
3.45 |
Baik |
|
3 |
Saya memiliki kesempatan untuk memutuskan suatu |
1 |
12 11 |
29 |
9 |
219 |
3.53 |
Baik |
masalah dalam pekerjaan sendiri tanpa harus bertanya kepada atasan
saya
|
4 |
Saya mendapat imbalan yang sesuai bila saya dapat menyelesaikan tugas dengan baik |
2 |
12 |
9 |
32 |
7 |
216 |
3.48 |
Baik |
|
5 |
Saya mendapat dukungan dari rekan – rekan dalam menyelesaikan tugas |
1 |
12 |
11 |
21 |
17 |
227 |
3.66 |
Baik |
|
6 |
Saya mengetahui tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan. |
1 |
16 |
12 |
24 |
9 |
210 |
3.39 |
Cukup Baik |
|
Rata-rata |
3,50 |
Cukup Baik | |||||||
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan Tabel 7 diketahui persepsi karyawan New Kuta Golf Bali mengenai variabel iklim organisasi yang memiliki rata-rata cukup baik. Variabel iklim organisasi yang memiliki rata-rata tertinggi yakni bahwa karywan mendapat dukungan dari rekan – rekan kerjadalam menyelesaikan tugas”, hal ini berarti karyawan New Kuta Golf Bali memiliki persepsi bahwa dukungan antar karyawan dalam perusahaan terjalin dengan baik sehingga karyawan memiliki motivasi dalam bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Jawaban responden terendah pada variabel ini terletak pada pernyataan “saya mengetahui tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan”. Hal ini berarti bahwa sebagian karyawan tidak mengetahui visi-misi dari New Kuta Golf Bali sehingga menyebabkan iklim organisasi tidak terbentuk dengan baik karena karyawannya yang tidak mengetahui apa tujuan dari perusahaan tersebut.
Model regresi dapat dikatakan baik apabila dalam model tersebut bebas dari asumsi klasik statistik. Bila memenuhi persyaratan asumsi klasik regresi, yaitu: uji normalitas, multikolinearitas, dan heteroskedastisitas, maka suatu model regresi linear berganda secara teoritis akan menghasilkan nilai parameter penduga yang tepat.
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam residual dari model regresi yang dibuat apakah berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas pada penelitian ini menggunakan uji One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test, data berdistribusi normal jika sig (2-tailed) lebih besar dari 0.05 (α=5 persen). Hasil uji
normalitas ditunjukkan pada Tabel 8.
Tabel 8.
Uji Normalitas (One-Sample Kolmogorov-Smirnov)
Unstandardized Residual
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan uji normalitas dengan menggunakan One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test yang ditampilkan pada Tabel 8 tersebut menunjukkan bahwa besarnya nilai Kolmogorov-Smirnov adalah sebesar 0,854. Nilai Kolmogorov-Smirnov tersebut lebih besar dibandingkan dengan nilai Kolmogorov-Smirnov tabel sebesar 0,05 maka Ho diterima yang mengindikasikan bahwa data yang digunakan pada penelitian ini terdistribusi normal, sehingga dapat disimpulkan bahwa model memenuhi asumsi normalitas.
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antara variabel bebas atau bebas dari gejala multikolinear. Jika model regresi yang mengandung gejala mutlikolinearitas dipaksa untuk digunakan, maka dapat memberikan hasil prediksi yang menyimpang. Untuk mendeteksi ada atau tidaknya korelasi antar sesama variabel bebas dilihat dari nilai tolerance dan nilai inflation factor (VIF), dan bila nilai tolerance lebih dari 10 persen atau kurang dari 10 persen, maka tidak ada multikolinieritas. Hasil uji multikolinearitas ditunjukkan pada Tabel 9.
Tabel 9.
Uji Multikolinieritas (Tolerance dan Variance Inflation Factor)
Collinearity Statistics
Variabel
|
Tolerance |
VIF | |
|
Gaya kepemimpinan |
0.830 |
1.205 |
|
Kompensasi finansial |
0.566 |
1.766 |
|
Iklim organisasi |
0.546 |
1.831 |
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan Tabel 9 tersebut ditunjukkan bahwa tidak terdapat variabel bebas yang memiliki nilai tolerance kurang dari 0,10 dan juga tidak ada variabel bebas yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Maka dari pada itu model regresi bebas dari gejala multikoleniaritas.
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan lainnya. Model regresi yang baik, tidak mengandung gejala heteroskedastisitas ataupun mempunyai varians yang homogen dan bila suatu model regresi mengandung gejala heteroskedastisitas akan memberikan hasil yang menyimpang. Hasil uji heteroskedastisitas ditunjukkan pada Tabel 10.
Tabel 10.
Uji Heteroskedastisitas (Uji Glesjer)
|
Variabel |
Sig. |
Keterangan |
|
Gaya kepemimpinan |
0.124 |
Bebas heteroskedastisitas |
|
Kompensasi finansial |
0.350 |
Bebas heteroskedastisitas |
|
Iklim organisasi |
0.466 |
Bebas heteroskedastisitas |
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan Tabel 10 tersebut, ditunjukkan bahwa pada tiap-tiap model memiliki nilai signifikansi lebih besar dari 5%. Hal ini menunjukkan bahwa variabel bebas yang digunakan pada penelitian ini tidak berpengaruh secara signifikan terhadap variabel terikatnya yaitu absolute error, maka dari itu, penelitian ini bebas darigejala heteroskedastisitas.
Analisis derteminasi dilakukan untuk mengetahui sejauh mana variasi variabel bebas yaitu X1 (Gaya kepemimpinan), X2 (Kompensasi finansial) dan X3 (Iklim organisasi) terhadap variable Motivasi kerja karyawan (Y). berdasarkan hasil SPSS yang dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11.
Analisis Determinasi
|
Model |
R |
R Square |
Adjusted R Square |
Std. Error of the Estimate |
|
1 |
0.790a |
0.624 |
0.605 |
0.64542 |
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan hasil tersebut diketahui bahwa nilai R2= 60,5 persen, yang berarti bahwa sebesar 60,5 persen Motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali dipengaruhi oleh variabel gaya kepemimpinan (X1) ,Kompensasi finansial (X2), dan Iklim organisasi(X3) dan sebesar 39,5 persen dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti pada penelitian ini.
Uji F digunakan untuk mengetahui apakah secara bersama-sama (simultan) seluruh variabel bebas (variabel Gaya kepemimpinan, variabel Kompensasi finansial, variabel Iklim organisasi) memiliki pengaruh terhadap variabel terikat (Motivasi kerja karyawan). Tabel 12 menunjukkan hasil perhitungan uji F dengan menggunakan software SPSS.
Tabel 12.
Hasil Uji F
|
Model |
Sum of Squares |
df |
Mean Square |
F |
Sig. |
|
Regression |
40.139 |
3 |
13.380 |
32.119 |
0.000b |
|
1 Residual |
24.161 |
58 |
0.417 | ||
|
Total |
64.300 |
61 |
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan hasil analisis, diketahui nilai signifikansi F adalah 0,000 < 0,05, maka H0 ditolak. Hal ini berarti bahwa variabel Gaya kepemimpinan (X1), variabel Kompensasi finansial (X2), variabel Iklim organisasi (X3), secara bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja karyawan(Y) New Kuta Golf Bali, atau model yang digunakan dalam penelitian layak dan dapat dipergunakan untuk penelitian selanjutnya.
Berdasarkan uji analisis dari regresi linear berganda dalam penelitian ini ditunjukan pada Tabel 11 sebagai berikut:
Tabel 13.
Rangkuman Hasil Analisis Regresi Linear Berganda
|
Model |
Unstandardized Coefficients |
Standardized Coefficients |
T |
Sig. | |
|
B |
Std. Error |
Beta | |||
|
(Constant) |
0.048 |
0.362 |
0.133 |
0.895 | |
|
Gaya kepemimpinan |
0.457 |
0.095 |
0.425 |
4.814 |
0.000 |
|
Kompensasi finansial |
0.288 |
0.094 |
0.328 |
3.067 |
0.003 |
|
Iklim organisasi |
0.252 |
0.115 |
0.238 |
2.188 |
0.033 |
Sumber: Data diolah, 2019
Berdasarkan Tabel 13 dapat ditulis persamaan regresi linear berganda sebagai berikut.
Y = 0,048+0,457 X1 + 0,288 X2+0,252 X3
Dimana:
Y : Motivasi kerja karyawan
X1 : Gaya kepemimpinan
X2 : Kompensasi finansial
X3 : Iklim organisasi
Nilai constant 0,048 menunjukan apabila gaya kepemimpinan, Kompensasi finansial dan Iklim organisasi bernilai sama dengan 0 (nol) maka Motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali bernilai sebesar 0,048. Persamaan regresi linear berganda tersebut menunjukkan arah masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikatnya. Persamaan regresi linear berganda tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
Pada pengujian hipotesis pertama dihasilkan tingkat signifikansi 0,000< 0,05 yang berarti bahwa H0 ditolak dan H1 diterima. Hal ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali. Koefisien variabel X1 sebesar 0,457 yang artinya gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan. Apabila gaya kepemimpinan meningkat sedangkan kompensasi finansial dan iklim organisasi tetap, maka motivasi kerja karyawan akan bertambah.
Pada pengujian hipotesis kedua dihasilkan tingkat signifikansi 0,003< 0,05 yang berarti bahwa H0 ditolak dan H2 diterima. Hal ini menunjukkan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja
karyawan New Kuta Golf Bali. Koefisien variabel X2 sebesar 0,288 yang artinya kompensasi finansial berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan. Apabila kompensasi finansial meningkat sedangkan gaya kepemimpinan dan iklim organisasi tetap, maka motivasi kerja karyawan akan meningkat.
Pada pengujian hipotesis kedua dihasilkan tingkat signifikansi 0,033< 0,05 yang berarti bahwa H0 ditolak dan H3 diterima. Hal ini menunjukkan bahwa iklim organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali. Koefisien variabel X3 sebesar 0,252 yang artinya iklim organisasi berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan. Apabila iklim organisasi meningkat sedangkan gaya kepemimpinan dan kompensasi finansial tetap, maka motivasi kerja karyawan akan meningkat.
SIMPULAN DAN SARAN
Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan terhadap Motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali. Semakin baik gaya kepemimpinan, maka motivasi kerja karyawan akan meningkat. Pihak manajemen New Kuta Golf Bali perlu meningkatkan gaya kepemimpinan. Hal harus ditingkatkan dari segi gaya kepemimpinan adalah pemimpin harus bersikap ramah dan mudah didekati agar karyawan merasa senang dan motivasi kerja pun akan semakin meningkat. Perlu adanya acara yang menyatukan antara atasan dan bawahan seperti outbound setiap satu tahun sekali atau melaksanakan kegiatan bakti sosial bersama.
Kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali. Semakin tinggi kompensasi finansial yang didapat, maka motivasi kerja karyawan akan meningkat. Berdasarkan hasil yang diperoleh bahwa masalah Kompensasi finansial hal yang perlu ditingkatkan manajemen New Kuta Golf Bali adalah dengan memberi insentif apabila karyawan bekerja melebihi standar, dengan diberikannya insentif tersebut maka karyawan akan termotivasi lebih baik lagi dalam bekerja.
Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara Iklim organisasi terhadap Motivasi kerja karyawan New Kuta Golf Bali. Hal ini berarti semakin bagus Iklim organisasi, maka akan meningkatkan Motivasi kerja karyawan. Terkait pada iklim organisasi hal yang perlu ditingkatkan oleh manajemen New Kuta Golf Bali adalah menanamkan komitmen organisasi pada karyawan agar memahami nilai-nilai perusahaan dan tujuan atau target dari perusahaan. Sehingga karyawan mampu memahami arah perusahaan dan gambaran karir yang dimiliki untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
REFERENSI
Aamir, A., Jehanzeb, K., Rasheed, A., & Malik, O. M. (2012). Compensation
Methods and Employees’ Motivation (With Reference to Employees of National Commercial Bank Riyadh). International Journal of Human Resource Studies, 2(3), 221.
Ardana, K., Mujiati, W., & Utama, W. M. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia (1st ed.). Yogyakarta: Graha Ilmu.
Astiari, P. T. D., & Sudarma, I. N. (2014). Pengaruh Deskripsi Pekerjaan Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Pegawai Bappeda Kabupaten Tabanan . E-Jurnal Manajemen, 3(7), 2116–2132.
Bhutto, N. A., Laghari, M. K., & Butt, F.-D. (2012). A Comparative Study of Organizational Climate and Job Satisfaction in Public, Private and Foreign Banks. Asian Social Science, 8(4), 259.
Brown, S., Carter, B., Collins, M., Gallerson, C., Giffin, G., Greer, J., … Bearfield, D. (2008). Generation Y in the Workplace Faculty Advisor. Journal of HR Management. The Bush School Texas University.
Chaudhry, A. Q., & Javed, H. (2012). Impact of Transactional and Laissez Faire Leadership Style on Motivation. International Journal of Business and Social Science, 3(7), 258–264.
Cropanzano, R., Goldman, B., & Folger, R. (2005). Self-interest: defining and understanding a human motive. Journal of Organizational Behavior, 26(8), 985–991.
Gopal, R., & Chowdhury, R. G. (2014). Leadership Styles And Employee Motivation: An Empirical Investigation In A Leading Oil Company In India. Impact: International Journal of Research in Business Management, 2(5), 1– 10.
Hasibuan, M. S. P. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia (3rd ed.). Jakarta: Penerbit Bumi Aksara.
Kadarisman. (2012). Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Luthans, F. (2006). Perilaku Organisasi (Bahasa Ind). Yogyakarta: Andi.
Mamanua, R. S., Lengkong, F. D., & Rompas, S. (2014). Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Motivasi Kerja Aparatur Birokrasi ( suatu studi diKantor Walikota Manado). Jurnal Administrasi Publik, 3(004).
Negash, R., Zewude, S., & Megersa, R. (2014). The effect of compensation on employees motivation: In Jimma University academic staff. Basic Research Journal of Business Management and Accounts, 3(2), 17–27.
Nowack, K. (2011). Leadership, Emotional Intelligence and Employee Engagement: Creating a Psychologically Healthy Workplace.
Nugraha, Y. A. (2016). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja
Karyawan PT General Finance Cabang Serang. Jurnal Ilmiah Revenue, 2(2), 2442–8493.
Nurmagustini, R. S., & Hidayat, H. (2019). Pengaruh Sistem Penilaian Kinerja dan Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja PNS. Journal Of Applied Managerial Accounting, 3(1), 9–19.
Nurwidyanti, F., Marnis, & Marzolina. (2015). Pengaruh Pengawasan dan Iklim Organisasi Terhadap Motivasi dan Disiplin Kerja Pegawai Pada Kantor Biro Umum Sekretariat Daerah Provinsi Riau. Jurnal Tepak Manajemen Bisnis, 7(3), 420.
Pakpahan, N. E., & Sukiswo, S. (2019). Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Motivasi Kerja Karyawan bagian GSE di PT. Lion Mentari Airlines Bandara Kualanamu. Jurnal Ilman: Jurnal Ilmu Manajemen, 4(1), 47–58.
Parasara, I. B. A. I., & Surya, I. B. K. (2016). Pengaruh Self Efficacy Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja Karyawan Inna Grand Bali Beach Hotel. E-Jurnal Manajemen, 5(5), 3219–3247.
Prasastono, N. (2012). Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Hotel Muria Semarang. Jurnal Ilmiah Dinamika Kepariwisataan, 11(2).
Purohit, B., & Wadhwa, A. (2012). Organisational climate from view point of motivation in district hospital, India. Health, 04(07), 400–406.
Rahardjo, M. (2017). The Effects of Compensation on Work Motivation: Evidence from Universities in Jakarta. International Journal of Economic Perspectives, 11(1), 1651–1662.
Rawung, F. H. (2013). The Effect of Leadership on the Work Motivation of Higher Education Administration Employees (Study at Manado State University). IOSR Journal of Business and Management, 15(1), 28–33.
Rivai, V., & Sagala, E. D. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori ke Praktik. Bandung: PT Raja Grafindo Persada.
Rizal, M., Idrus, M., Djumahir, & Mintarti, R. (2014). Effect of Compensation on Motivation , Organizational Commitment and Employee Performance ( Studies at Local Revenue Management in Kendari City ). International Journal of Business and Management Invention, 3(2), 64–79.
Robbins, S. P. (2017). Perilaku Organisasi (6th ed.). Jakarta: Salemba Empat.
Rofiatun, & Masluri. (2011). Pengaruh Ilkilm Organisasi dan Kompetensi Pegawai terhadap Kinerja Pegawai dengan Mediasi Motivasi pada Dinas-dinas di Kabupaten Kudus. Jurnal Analisis Manajemen, 5(1), 1–15.
Sedarmayanti. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Refika Aditama.
Setyadi, B. (2015). Pengaruh Lingkungan Kerja Fisik Dan Non Fisik Terhadap Motivasi Kerja Dan Kinerja Karyawan (Studi Pada Karyawan PT. Bank BRI, Tbk. Cabang Bogor). Jurnal Administrasi Bisnis, 21(1).
Sudana, I. W., & Supartha, W. G. (2015). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Motivasi dan Kepuasan Kerja Karyawan di Grand Puncak Sari Restaurant Kintamani . E-Jurnal Manajemen, 4(7), 1865–1881.
Sutaji, D. S. (2013). Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Kepuasan dan Motivasi Kerja Karyawan Biro Perjalanan Wisata di Kota Bandung. Bisnis Dan Manajemen Aset, 1, 109–128.
Syaiyid, E., Utami, H. N., & Riza, M. F. (2013). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja (Studi Pada Karyawan Radar Malang PT. Malang Intermedia Pers). Jurnal Administrasi Bisnis, 1(1), 104–113.
Tampi, B. J. (2014). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Motivasi Terrhadap Kinerja Karyawan Pada Pt. Bank Negara Indonesia,Tbk (Regional Sales Manado). Acta Diurna Komunikasi, 3(4).
Tufail, S., & Sajid, M. (2015). An Empirical Study of Relationship between Compensation, Working Environment and Motivation of Employees in Banking Sector of Pakistan. Journal of Marketing and Consumer Research, 6, 86–91.
Walumbwa, F. O., Peterson, S. J., Avolio, B. J., & Hartnell, C. A. (2010). An Investigation Of The Relationships Among Leader And Follower Psychological Capital, Service Climate, And Job Performance. Personnel Psychology, 63(4), 937–963.
Wirawan. (2007). Budaya dan Iklim Organisasi: Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta: Salemba Empat.
Zehir, C., Ertosun, Ö. G., Zehir, S., & Müceldili, B. (2011). The effects of leadership styles and organizational culture over firm performance: Multinational companies in istanbul. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 24, 1460–1474.
803
Discussion and feedback