E-Jurnal Manajemen, Vol. 9, No. 3, 2020 : 1028-1048

ISSN : 2302-8912


DOI: https://doi.org/10.24843/EJMUNUD.2020.v09.i03.p11

PENGALAMAN KERJA, PRESTASI KERJA, DAN LOYALITAS KARYAWAN BERPENGARUH TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA PRIME PLAZA HOTEL

I Gusti Agung Putu Ari Dharma Jaya 1

I Gusti Ayu Dewi Adnyani 2

1,2Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana (Unud), Bali, Indonesia email: aridharma97@gmail.com

ABSTRAK

Promosi jabatan merupakan suatu perpindahan di dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan peningkatan upah maupun maupun status. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh pengalaman kerja, prestasi kerja, dan loyalitas karyawan terhadap promosi jabatan. Penelitian dilakukan di Prime Plaza Hotel Sanur, dengan Simple Random Sampling, sebanyak 79 responden. Pengumpulan data melalui wawancara dan penyebaran kuesioner. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengalaman kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan, prestasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan, dan loyalitas karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan. Upaya meningkatkan promosi jabatan pada karyawan, pemimpin hendaknya mampu memberikan keadilan didalam memberikan promosi jabatan sehingga karyawan merasa bangga, nyaman, dan setia terhadap perusahaannya serta mampu membuat karyawan tersebut meningkatkan kinerjanya dan memperoleh pengalaman yang lebih banyak.

Kata kunci : Loyalitas Karyawan, Pengalaman Kerja, Prestasi Kerja, Promosi Jabatan

ABSTRACT

Job promotion is a move within an organization from one position to another which involves an increase in wages or status. This study aims to analyze the effect of work experience, work performance, and employee loyalty to promotion. The study was conducted at Prime Plaza Hotel Sanur, using Simple Random Sampling, with 79 respondents. Data collected by interviews and questionnaires. The data analysis technique used is multiple linear regression analysis. The results showed that work experience had positive and significant effect on job promotions, work performance had a positive and significant effect on job promotions, and employee loyalty had a positive and significant effect on job promotions. Efforts to improve the promotion of positions to employees, leaders should be able to provide justice in providing promotions so that employees feel proud, comfortable, and loyal to the company and be able to make employees improve their performance and gain more experience.

Keywords: Employee Loyalty, Work Experience, Job Performance, Job Promotion

PENDAHULUAN

Perkembangan tbisnis tyang tbegitu tpesat tsaat tini, tmengharuskan perusahaan tuntuk tmemperhatikan tfaktor - faktor produksi yang ada. Salah satu faktor tproduksi tdalam tperusahaan tadalah tsumber tdaya tmanusia (SDM) selain sumber tdaya talam tdan tsumber tdaya tmodal. tSDM tadalah tharta tatau aset paling tberharga tyang tdimiliki toleh tsatu torganisasi tatau tperusahaan, tkarena keberhasilan torganisasi tsangat tditentukan toleh tunsur tmanusia. tPerkembangan bisnis tyang tbegitu tpesat tsaat tini, tmengharuskan perusahaan untuk memperhatikan tfaktor-faktor tproduksi tyang ada. Kemajuan teknologi, perkembangan tinformasi, ttersedianya tmodal, ttanpa tSDM tsulit tbagi perusahaan tuntuk tmencapai ttujuannya. tOrganisasi tdiharuskan tmengatur tposisi yang ttepat tbagi ttenaga tkerjanya tdengan tsistem tpromosi tuntuk tmenghasilkan kontribusi tkaryawan tyang tmaksimal. tKaryawan tyang tmenginginkan tpromosi jabatan tdiharuskan tuntuk tbersungguh t- tsungguh tdalam tbekerja, tkarena promosi tjabatan tini tdidasari toleh tberbagai tfaktor tseperti tpengalaman tkerja, prestasi tkerja tdan tloyalitas tkaryawan, tserta tdengan tpromosi tjabatan tmaka tugas tdan ttanggung tjawab tkaryawan takan tlebih tbesar. (Fuanida, 2016)

Promosi tjabatan tmerupakan tsalah tsatu thal tyang tpenting tdalam tsebuah organisasi tdimana tpromosi tberkaitan tdengan tkenaikan tjabatan tserta peningkatan tanggung jawab yang lebih besar dari jabatan yang sebelumnya. Berdasarkan beberapa penelitian yang dilakukan oleh Mandiangan & Rahyuda (2015) menyatakan bahwa promosi jabatan dipengaruhi oleh prestasi kerja. Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Mandiangan & Rahyuda (2015), Andhara dkk. (2015) menyatakan bahwa promosi jabatan juga dipengaruhi oleh loyalitas karyawan. Selain prestasi kerja dan loyalitas karyawan, dalam penelitian ini juga menguji pengaruh pengalaman kerja terhadap promosi jabatan.

Penelitian ini tentang promosi jabatan yang terjadi pada Prime Plaza Hotel, yang terletak di Jalan Hang Tuah 46 Sanur 80228 Bali, Indonesia. Prime Plaza Hotel merupakan resort bintang empat yang memiliki lokasi strategis, hanya beberapa menit dari pusat perbelanjaan dan pantai yang bagus, serta atraksi budaya dan alam Bali. Hotel ini sudah berdiri selama 23 tahun. Fasilitas utama yang dimiliki Prime Plaza Hotel yaitu 329 kamar tamu bebas rokok, 2 restoran dan 2 bar/lounge, kolam renang outdoor, klub kesehatan, layanan spa, teras, dan lapangan tenis outdoor. Jumlah karyawan Prime Plaza Hotel Sanur, Bali pada tahun 2019 sebanyak 370 orang, dari jumlah tersebut tentunya akan ada permasalahan yang dijumpai. Salah satu permasalahan yang terjadi ada pada karyawan hotel tersebut, yaitu adanya keinginan karyawan terhadap promosi jabatan mereka agar selalu lancar. Menurut ketentuan hotel, seorang karyawan yang ingin di promosikan jabatannya harus memiliki pengalaman kerja yang cukup, kinerja yang baik serta bagaimana loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

Hasil dari observasi yang dilakukan adalah masih banyak ditemukan karyawan yang pengalamannya belum memadai. Kondisi ini dapat dilihat dari beberapa karyawan yang masih sangat bergantung dengan atasan, padahal dengan memiliki pengalaman kerja akan membantu karyawan mengerjakan pekerjaannya tanpa perlu menunggu perintah. Minimnya pengalaman kerja yang dimiliki tidak terlepas dari masa kerja mereka.

Tabel 1.

Masa Kerja Karyawan Prime Plaza Hotel Sanur-Bali Tahun 2019

No

Masa Kerja (Tahun)

Jumlah Karyawan (Orang)

1

≤ 5

190

2

6-10

80

3

11-15

35

4

16-20

40

5

21-25

25

Total

370

Sumber : Prime Plaza Hotel Sanur-Bali, 2019

Berdasarkan hasil wawancara dengan 5 orang karyawan, yaitu pada bagian Front Office dan HRD, fenomena yang terdapat pada Prime Plaza Hotel Sanur, Bali bahwa promosi jabatan tidak berasaskan keadilan, dimana karyawan yang sangat dekat dengan atasan lebih diprioritaskan dalam promosi jabatan daripada karyawan yang tidak terlalu dekat dengan atasan. Pentingnya promosi jabatan bagi karyawan akan optimal apabila tidak hanya dilihat berdasarkan kedekatan dengan atasan saja akan tetapi dapat juga dilihat dari pengalaman kerja, prestasi kerja, dan bagaimana loyalitas karyawan terhadap perusahaan sehingga tercapainya keadilan didalam perusahaan memberikan suatu promosi jabatan.

Pengalaman tkerja berkaitan dengan promosi jabatan karena dengan memiliki banyak tpengalaman tkerja takan tmembantu tseseorang tdalam tmenyelesaikan tugas - tugasnya ttanpa tperlu tmenunggu tperintah, tselain titu tpengalaman tkerja juga tmempermudah tkaryawan tmengerjakan ttugas-tugas tyang tdiberikan tkarena sudah tmemiliki tkemampuan tyang tdidapat tdari tpengalaman-pengalaman bekerja tsebelumnya. tPengalaman tkerja tdapat tdilihat tdari ttotal twaktu karyawan tdalam tbekerja tdi tperusahaan tyang tsebelumnya tmaupun tperusahaan yang tsekarang. tHuman tresources departement tentu akan memperhatikan pengalaman tkerja tseseorang tdalam tmemberikan tsuatu tjabatan, tsehingga jabatan tdalam tsuatu tperusahaan tdirasa tmemang tsudah ttepat tbila tdiduduki oleh tkaryawan ttersebut (Campbell, 2015).

Kot-Radojewska & Timenko (2018) menyatakan tpengalaman tdan tkinerja memiliki tketerikatan tterhadap tpromosi tjabatan tlewat tpengetahuan tdan keterampilan. Mendapatkan pengalaman selama masa studi memungkinkan seseorang tmeningkatkan tpemahaman tmereka ttentang ttempat tkerja. tOn tthe job ttraining tadalah tsalah tsatu tcara tbagaimana tperusahaan tmemberikan pengalaman tbagi tkaryawannya. tLe Tran & Chiou-shu (2015) menyatakan jika nilai tyang tdiperoleh tdari tpengalaman tkerja tsemakin tbesar tmaka tsemakin meningkat tkinerja tyang tdimiliki tkaryawan tyang tberpengaruh tterhadap promosi tjabatan tyang takan tditerima. tSelain titu tpromosi tjabatan tdi tbeberapa perusahaan tsecara tumum tdilakukan tberdasarkan tprestasi tkerja tkaryawan, dimana karyawan tyang tmemiliki tprestasi tkerja tyang ttinggi takan tdiprioritaskan dalam tpromosi tjabatan. T

Sebelum tmemberikan tkeputusan tpromosi, tatasan hendaknya tmelakukan tpenilaian tprestasi tkerja tseobyektif tmungkin tdan menjujung ttinggi tkeadilan tdalam tmemberikan tpenilaian. tKetidakjelasan sistem promosi tjabatan tdapat

tmenyebabkan ttimbulnya tketidakpuasan tkerja tkaryawan (Koopmans et al., 2014). Setiap karyawan yang ada dalam perusahaan tentu memiliki prestasi kerja yang berbeda. Kinerja karyawan akan optimal jika organisasi mampu menciptakan kondisi yang dapat mengakibatkan karyawan disiplin dalam bekerja dan memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta keterampilan yang dimiliki secara optimal (Sumarauw dkk., 2014). Anyim et al. (2014) dalam penelitiannya menemukan fakta bahwa penilaian dalam prestasi kerja digunakan untuk menentukan kemungkinan karyawan dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi.

Pihak HRD menyatakan bahwa untuk menilai prestasi kerja karyawan dilakukan berdasarkan observasi langsung dengan cara melihat bagaimana kinerja karyawannya apakah sudah sesuai dengan standar atau tidak. Prestasi kerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Prestasi tkerja tyang tbaik tmenunjukkan tsumber tdaya tyang kompeten, tdan tmemiliki tloyalitas tkerja tyang ttinggi tterhadap tperusahaan. Prestasi tkerja tkaryawan tyang tmenunjukkan tpeningkatan tdapat tmembantu karyawan ttersebut tuntuk tdi tpromosikan tjabatannya, tkarena tsalah tsatu tsyarat promosi tjabatan tadalah tprestasi tkerja tyang tdapat tdilihat tdari tcatatan-catatan kinerja tkaryawan tyang tada (Mandiangan & Rahyuda, 2015).

Loyalitas tkaryawan tjuga tmempengaruhi tpromosi tjabatan tdimana loyalitas tkaryawan tmerupakan tkepatuhan tkaryawan tuntuk tbekerja tdi perusahaan ttempat tseseorang tmencari tnafkah. tLoyalitas t kerja merupakan suatu sikap tmental tkaryawan tyang tditunjukkan tkepada tkeberadaan tperusahaan, sehingga tkaryawan takan ttetap tbertahan tdalam tperusahaan, ttanpa mempedulikan tkondisi tperusahaan tsaat titu. tKita tdapat tmengatakan tbahwa seorang tkaryawan tsetia tkepada torganisasinya tketika tdia tmenunjukkan komitmen tdan tkeyakinan tbahwa tbekerja tdi torganisasi tadalah tpilihan tterbaik baginya. Waqas et al. (2014) berpendapat tbahwa tkaryawan tyang tloyal tadalah orang tyang tmemiliki tkomitmen ttinggi tdalam tmengembangkan torganisasi tempat tia tbekerja.

Loyalitas tkerja tmerupakan tsalah tsatu tfaktor tyang tmempengaruhi promosi tjabatan, tkarena tkaryawan tyang tmemiliki tloyalitas tkerja ttinggi dianggap tmampu tmemberikan thasil tyang tmaksimal tdalam tpencapaian ttujuan perusahaan (Onsardi, 2017). Loyalitas kerja merupakan kesetiaan karyawan terhadap tperusahaan tyang takan tmenimbulkan trasa ttanggung tjawab, tsehingga karyawan takan ttetap tbertahan tdalam tperusahaan ttersebut twalaupun perusahaan dalam keadaan maju atau mundur (Stephani & Wibawa, 2014). Antoncic & Antoncic (2014) menyatakan bahwa loyalitas kerja karyawan pada perusahaan diukur tdari tkepercayaan tkaryawan tpada ttujuan tperusahaan, menerima ttujuan tsebagai tkarya tmereka tsendiri tuntuk tkesejahteraan tbersama, untuk ttetap tmengabdi tdi tperusahaan. Karyawan yang merasakan adanya kesenangan tyang tmendalam tterhadap tpekerjaan tyang tdilakukan takan melaksanakan tpekerjannya tdengan tbaik tdan thal ttersebut tmutlak tdiperlukan demi kesuksesan torganisasi titu tsendiri (Putra, 2019).

Sikap loyal diperlukan agar karyawan tersebut dapat bekerja tidak hanya untuk dirinya sendiri tetapi juga untuk kepentingan perusahaan. Sikap loyalitas kerja ini berasal dari kesadaran yang tinggi bahwa antara karyawan dengan perusahaan merupakan dua pihak yang saling membutuhkan (Anyim et al., 2014). Karyawan mesti diperlakukan secara layak dan adil, sehingga mereka dapat betah dalam melaksanakan tugas, disamping bersungguh-sungguh dan penuh tanggung jawab serta berdisiplin. Loyalitas kerja seseorang harus memiliki keinginan yang tinggi, kemampuan atau skill individu, serta lingkungan kerja yang baik untuk mengerjakan pekerjaannya (Brown et al., 2015).

Jumlah tkaryawan tdi tPrime tPlaza tHotel ttentu ttidak tsemua tmemiliki kesempatan tyang tsama tuntuk tmemperoleh tpromosi tjabatan, tkarena keterbatasan tjabatan tyang tada tatau ttersedia. tFaktor-faktor tyang takan mempengaruhi tpromosi tjabatan tadalah tpengalaman tkerja tyang tdapat tdilihat dari tmasa tkerjanya, tkemampuan tmenyelesaikan tpekerjaan ttanpa tmenunggu perintah, tdan tprestasi tkerja tdapat tdilihat tdari tbagaimana tdisiplin tkerjanya, kecakapan, tkejujuran tdalam tbekerja, tserta tloyalitas tkaryawan tyang tdapat dilihat tdari tbagaimana thubungan tkerjasama tdi tdalam tpekerjaan. tJika tsemua kriteria tpenilaian tdi tdalam tpromosi tjabatan tsudah tterpenuhi, ttetapi kesempatan tguna tmengisi tjabatan tyang tsedang tkosong tbelum tada, tmaka promosi tjabatan tbelum tbisa tdilaksanakan. tKriteria tpenilaian tpromosi tjabatan di tPrime tPlaza tHotel tyakni tdilihat tdari tkerjasama, tkecakapan, tkedisiplinan, tanggung tjawab, tsikap tkerja, thasil tkerja, tdan tkreatifitas.

HRD tmenyatakan tbahwa tpromosi tjabatan tbagi tkaryawan ttidak terstruktur. tKaryawan tyang takan tdi tpromosikan tjabatannya tbisa tsaja mendapatkan tjabatan tyang tmenyimpang tjauh tdari tjabatan tsebelumnya. tHal ini tdisesuaikan tdengan tkedudukan tjabatan tyang tsedang tkosong tdan tsebelum menduduki tposisi ttersebut tkaryawan takan tdiberi tpendidikan tlanjutan tdan pelatihan tselama tbeberapa tbulan.tDari tpernyataan ttersebut tterdapat permasalahan tmengenai tpromosi tjabatan tyang ttidak tsesuai tdengan pengalaman tyang tdimiliki tkaryawan ttersebut. tJumlah tkaryawan tyang tsudah mendapatkan tkesempatan tpromosi tjabatan tdari ttahun t2014 tsampai t2018 tdi Prime tPlaza tHotel tSanur, tBali, tdapat tdilihat tpada tTabel t2.

Tabel 2.

Tingkat Promosi Jabatan Karyawan Prime Plaza Hotel Sanur-Bali

Tahun

Masa Kerja (Tahun)

Jumlah (Orang)

Promosi Jumlah

(Orang)

Karyawan

2014

379

15

25

2015

374

13

29

2016

369

11

34

2017

372

13

29

2018

370

10

37

Total

370

Sumber : Prime Plaza Hotel Sanur-Bali, 2019

Berdasarkan tTabel t2. tmenunjukkan tbahwa tjumlah tkaryawan tPrime Plaza tHotel tdan tjumlah tpromosi tjabatan tdari ttahun tke ttahun tberfluktuasi. Pelaksanaan tbeberapa ttahapan tsistem tpromosi tjabatan tmasih tbanyak tterjadi permasalahan. tPermasalahan tpertama tterletak tpada tproses tevaluasi, tapabila penilaian thanya tdilihat tdari tsatu tkriteria tpenilaian tsaja tuntuk tmempromosikan karyawan, tbelum ttentu tkaryawaan ttersebut tbenar - benar tunggul tpada tkriteria lainnya. tHal tini tdipicu tkarena tsistem tpromosi tjabatan tyang tdibuat thanya tertulis tdan tterstruktur tdengan tbaik tdi tatas tkertas tsaja ttetapi tkenyataannya berbanding tterbalik tdi tlapangan. tPermasalahan tkedua, tyakni tadanya tfaktor kedekatan tyang tlebih tdiperhitungankan tdibandingkan tprestasi tkerja tdalam penentuan tpromosi tjabatan tkaryawan. tIni tberarti thasil tkerja tyang tbaik tdari kualitas ttidak tdigunakan tsebagai tdasar tdalam tpromosi tjabatan.

Penelitian ini menggunakan Teori Kebutuhan Untuk Berprestasi (Achievement Theory). David McCleland (2009) dalam teorinya mengemukakan bahwa individu mempunyai cadangan energi potensial. Energi ini dilepaskan dan dikembangkan tergantung pada kekuatan atau dorongan motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia. Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan akan prestasi (Achiefment), kebutuhan kekuasaan (Power), dan kebutuhan afiliasi. Dalam penelitian ini pengalaman dan prestasi seseorang di dalam bekerja ditentukan oleh aktivitas kegiatan belajar serta pelatihan yang dilaksanakan dengan mengutamakan loyalitas kerja pada perusahaan sehingga mendapatkan penghargaan atau reward berupa promosi jabatan (Azmi & Heryanto, 2019).

Pada tdasarnya tseseorang tyang tmemiliki tpengalaman tkerja tlebih tbanyak tentu takan tlebih tmengerti tapa tyang tharus tdilakukan tketika tmenghadapi sebuah tmasalah tyang tmuncul. tSelain titu tkaryawan ttersebut takan tlebih tcepat dalam tbekerja tdan ttidak tharus tberadaptasi tdengan ttugas tyang tdijalankan karena tdiyakini tsudah tmemiliki tpengalaman. tPengalaman takan tmembentuk pengetahuan tdan tketrampilan tserta tsikap tyang tlebih tmenyatu tpada tdiri seseorang, tjika tbidang tpekerjaan tyang tditangani tselama tmasih tbekerja merupakan tbidang tyang tsejenis tyang tpada takhirnya takan tmembentuk spesialisasi tpengalaman tkerja tdiperoleh tselama tseseorang tbekerja tpada tsuatu perusahaan tdari tmulai tmasuk thingga tsaat tini t(Wang et al., 2014).

Umumnya tproses tpromosi tjabatan tdilakukan tdengan tmempertimbangkan kompetensi tindividu, tpengalaman tindividu, tdan tkebutuhan torganisasi t(Yu et al., 2015). Penelitian Ali et al. (2014) menyatakan bahwa pengalaman kerja merupakan tsalah tsatu tkriteria tpenting tdalam tmeningkatkan tlaba tmasa tdepan. Medhiantari (2016) menunjukan tdalam tpenelitian tyang ttelah tdilakukan tbahwa pengalaman tkerja tberpengaruh tpositif tdan tsignifikan tterhadap tpromosi jabatan. Cindy (2018) juga memperkuat tpenelitian tdengan tpenelitian tyang ttelah dilakukan tyang tmenyatakan tbahwa tpengalaman tkerja tberpengaruh tsignifikan terhadap tpromosi tjabatan.

Putri (2018) mempertegas tdalam tpenelitian tyang ttelah tdilakukan tbahwa pengalaman tkerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan tdengan koefisien tregresi tsebesar t0,256 tyang tberarti tsemakin tbaik tpengalaman tkerja akan tberdampak tpada tsemakin tbaik tpula tpromosi tjabatan tyang takan diterima. tDalam tpernyataan ttersebut tmengandung tmakna tbahwa tpengalaman

kerja tberkaitan tdengan tukuran tlama twaktu tatau tmasa tkerja tyang ttelah ditempuh tseseorang tuntuk tdapat tmemahami ttugas-tugas tsuatu tpekerjaan. Dengan tdemikian tdapat tdisusun tsuatu thipotesis tyang tmenjelaskan thubungan antara tpengalaman tkerja tdengan tpromosi tjabatan, tsebagai tberikut t:

H1 : Pengalaman tKerja tberpengaruh tpositif tterhadap tPromosi tJabatan

Prestasi tkerja tkaryawan tsangat tberpengaruh tdalam tmembantu tpihak manajemen tdalam tmengambil tkeputusan tmengenai tkenaikan tjabatan, pemindahan tpada tunit tyang tsama tmaupun tpemutusan thubungan tkerja tpada perusahaan tdan tberperan tpenting tdalam tperusahaan tguna tuntuk tmeningkatkan produktivitas tkerja. tPrestasi tkerja tkaryawan tsangat tmenentukan tpromosi jabatan tkarena tapabila tpenilaian ttidak tdilakukan tdengan tbaik, tmaka perusahaan takan tsalah tdalam menempatkan karyawan pada jabatan yang diberikan.

Penelitian Macdonald & Sulsky (2014) menyatakan tbahwa tpenilaian prestasi tkerja tdapat tmenentukan tpromosi tjabatan tseorang tkaryawan. Fernandes et al. (2015) menyatakan bahwa prestasi kerja memiliki pengaruh yang signifikan pada promosi jabatan. Sasmita & Mujiati (2016) juga memperkuat penelitian dengan penelitian yang telah dilakukan yang menyatakan bahwa prestasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan. Sungkono & Dewi (2017) mempertegas tdalam tpenelitian tyang ttelah tdilakukan tbahwa prestasi tkerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan tdengan tkoefisien regresi tsebesar t0,588. tUntuk tmendapatkan tpromosi tjabatan tyang tmaksimal, maka tkaryawan tharus tmemiliki tkinerja tyang tsesuai tdengan tjabatan tyang akan tdipromosikan. tDalam tpernyataan ttersebut tmengandung tmakna tbahwa semakin tbaik tprestasi tkerja tatau tkinerja tkaryawan, tmaka tsemakin tbesar peluang tkaryawan ttersebut tuntuk tdi tpromosikan tjabatannya. tDengan demikian dapat tdisusun tsuatu thipotesis tyang tmenjelaskan thubungan tantara tprestasi kerja tdengan tpromosi tjabatan, tsebagai tberikut t:

H2 : tPrestasi tKerja tberpengaruh tpositif tterhadap tPromosi tJabatan

Pencapaian ttujuan tperusahaan tdapat tdidukung tdengan thasil tkerja tyang baik toleh tkaryawan tdan thasil tkerja tyang tbaik tdapat tdisebabkan toleh loyalitas tkaryawan. tOleh tkarena titu tloyalitas tmenjadi tsalah tsatu tsyarat dilakukannya tpromosi tjabatan. tLoyalitas tkaryawan tdiidentifikasi tdengan loyalitas tkhusus tkepada tperusahaan, tyang tdimanifestasikan tdalam tkesediaan untuk tdikaitkan tdengannya tlebih tlama, ttidak thanya tdi tsaat-saat tyang tbaik, tetapi tjuga tdalam tkeadaan tyang ttidak tmenguntungkan t(Murali et al., 2017). Artinya tseorang tkaryawan tdapat tdikatakan tmemiliki tloyalitas pada tperusahaan tapabila tkaryawaan ttersebut ttetap tbertahan tpada tperusahaan dengan tkondisi tyang tbagaimanapun. t

Loyalitas tkaryawan tmempengaruhi tpromosi tjabatan tkarena tmenyangkut rasa ttanggung tjawab, tpengorbanan, tdan tperasaan tmemiliki tperusahaan (Onsardi, 2017).. Penelitian Soegandhi dkk. (2014) mendapatkan thasil tbahwa loyalitas tkaryawan tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan, tdimana loyalitas tkerja tmerupakan tsalah tsatu tfaktor ttimbulnya tpromosi tjabatan. Pratimi dan Utama (2016) menunjukan tdalam tpenelitian tyang ttelah tdilakukan bahwa tloyalitas tberpengaruh tpositif tdan tsignifikan tterhadap tpromosi tjabatan.

Sungkono & Dewi (2017) mempertegas tdalam tpenelitian tyang ttelah dilakukan tbahwa tloyalitas tkerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan dengan tkoefisien tregresi tsebesar t0,268. tArtinya tloyalitas tkerja tmempunyai pengaruh tdalam tpenentuan tproses tpromosi tjabatan tyang tada tdi tperusahaan. Dalam tpernyataan ttersebut tmengandung tmakna tbahwa tloyalitas tkerja berpengaruh tterhadap tpromosi tjabatan tkarena tmenyangkut trasa ttanggung jawab, tpengorbanan, tdan tperasaan tmemiliki tperusahaan tsehingga takan meningkatkan tkinerja tdan tdiharapkan tmemberikan tyang tterbaik tbagi perusahaan. tDengan tdemikian tdapat tdisusun tsuatu thipotesis tyang menjelaskan thubungan tantara tloyalitas tkaryawan tdengan tpromosi tjabatan, sebagai tberikut t:

H3 : Loyalitas tKaryawan tberpengaruh tpositif tterhadap tPromosi tJabatan

METODE PENELITIAN

Penelitian ini menggunakan desain kuantitatif kausal. Hal ini berarti penelitian berfokus pada pengaruh pengalaman kerja, prestasi kerja dan loyalitas karyawan sebagai variabel independen terhadap promosi jabatan sebagai variabel dependen. Lokasi penelitian ini berada di Sanur, tepatnya di Jalan Hang Tuah 46 Sanur, Bali 80228. Alasan memilih lokasi penelitian tersebut karena Prime Plaza Hotel Sanur, Bali memiliki masalah mengenai promosi jabatan, dimana promosi jabatan tidak berasaskan keadilan. Karyawan yang sangat dekat dengan atasan lebih diprioritaskan dalam promosi jabatan daripada karyawan yang tidak terlalu dekat dengan atasan. Sehingga lokasi ini sangat baik jika dilakukan penelitian ilmiah. Obyek dari penelitian ini yaitu Pengalaman Kerja, Prestasi Kerja, Loyalitas Karyawan, dan Promosi Jabatan. Variabel bebas dalam penelitian ini adalah Pengalaman Kerja (X1), Prestasi Kerja (X2), dan Loyalitas Karyawan (X3). Variabel terikat dalam penelitian ini adalah Promosi Jabatan (Y).

Pengalaman kerja adalah masa kerja seorang karyawan untuk dapat memahami tugas-tugasnya. Variabel pengalaman kerja dapat diukur dengan indikator-indikator sebagai berikut : Kelancaran pekerjaan, Peningkatan prestasi kerja, Penyelesaian tugas tanpa menunggu perintah, Tanggung jawab Prestasi kerja atau kinerja merupakan hasil capaian yang dimiliki oleh seorang karyawan yang digunakan untuk melihat baik buruknya suatu pekerjaan. Variabel prestasi kerja dapat diukur dengan indikator-indikator : Kinerja tugas (Task performance), Kinerja kontekstual (Contextual performance).

Loyalitas karyawan merupakaan suatu sikap kesetiaan karyawan yang dilihat tidak disaat kondisi perusahan sedang naik saja, melainkan disaat kondisi perusahaan sedang turun juga bahwa karyawan tersebut tetap bertahan. Variabel loyalitas dapat diukur dengan indikator-indikator sebagai berikut :Kepatuhan, Tanggung jawab, Pengabdian, Kejujuran. Promosi jabatan (job promotion) merupakan suatu perpindahan didalam organisasi yang meliputi peningkatan jabatan, upah, status, tanggung jawab dari jabatan yang sebelumnya. Variabel promosi jabatan dapat diukur dengan indikator-indikator sebagai berikut : Kerja sama, Kecakapan, Kepemimpinan, Komunikatif,

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada Prime Plaza Hotel Sanur, Bali tahun 2019 sebanyak 370 karyawan. jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebanyak 79 karyawan pada Prime Plaza Hotel Sanur, Bali. Metode penentuan sampel untuk menentukan sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini menggunakan teknik Probability Sampling dengan Simple Random Sampling. Data kualitatif dalam penelitian ini adalah gambaran umum mengenai Prime Plaza Hotel Sanur, Bali. Data kuantitatif dalam penelitian ini adalah skor jawaban responden dan jumlah karyawan Prime Plaza Hotel Sanur, Bali. Sumber Primer merupakan data yang berkaitan dengan responden.Sumber Sekunder adalah data tentang perusahaan yang diperoleh dari web resmi perusahaan tersebut. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini menggunakan metode-metode wawancara dan kuesioner.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Tabel 3.

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

No

Klasifikasi

Jumlah

Presentase (%)

1

21 - 25 Tahun

19

24,1

2

26 - 30 Tahun

47

59,5

3

> 30 Tahun

13

16,5

Jumlah

79

100

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Responden dengan usia 26 - 30 Tahun paling mendominasi diantara yang lainnya yakni 47 responden atau 59,5%. Sedangkan usia yang jumlahnya paling rendah yakni responden dengan usia >30 Tahun yakni 13 responden atau 16,5%. Hal ini berarti bahwa karyawan Prime Plaza Hotel Sanur, Bali rata-rata berumur 26-30 yang merupakan usia produktif dan kreatif dalam bekerja.

Responden dengan jenis kelamin pria yakni 44 orang atau 55,7% lebih mendominasi dibandingkan dengan responden dengan jenis kelamin wanita yakni 35 orang atau 44,3%. Hal ini berarti bahwa Prime Plaza Hotel Sanur, Bali lebih memerlukan banyak tenaga laki-laki seperti Security, Engineering, Kitchen, Housekeeping.

Tabel 4.

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No

Klasifikasi

Jumlah

Presentase (%)

1

Pria

44

55,7

2

Wanita

35

44,3

Jumlah

79

100

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Responden dengan pendidikan terakhir SMA pada Tabel 5. paling mendominasi yakni 51 orang atau 64,6%. Sedangkan responden yang paling sedikit yakni responden dengan pendidikan terakhir sarjana yakni 13 responden atau

16,5%. Hal ini berarti bahwa lulusan SMA/SMK merupakan lulusan yang telah memiliki keterampilan dan langsung menjurus ke dunia perhotelan.

Tabel 5.

Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

No

Klasifikasi

Jumlah

Presentase (%)

1

SMA/SMK

51

64,6

2

Diploma (D3)

15

19,0

3

Sarjana (S1)

13

16,5

Jumlah

79

100

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Tabel 6.

Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

No

Klasifikasi            Jumlah                Presentase (%)

1

2

3

1 –5 Tahun              33                        41,8

6 – 10 Tahun             31                        39,2

>10 Tahun               15                        19,0

Jumlah                 79                      100

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Responden tdengan tlama tbekerja t1 t– t5 ttahun tyang tpaling tmendominasi yakni t33 tresponden tatau t41,8%. tDibandingkan tdengan t tresponden tdengan lama tbekerja t>10 ttahun tyang tpaling tsedikit tyakni t15 tresponden tatau t19,0%. Ini tmenyatakan tbahwa tkaryawan tpada tPrime tPlaza tHotel tSanur cukup berpengalaman tapabila tdilihat tdari tmasa tkerja.

Tabel 7.

Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

No.               Variabel

Cronbach’s           Keterangan

Alpha

  • 1    Pengalaman Kerja (X1)

  • 2    Prestasi Kerja (X2)

  • 3    Loyalitas Karyawan (X3)

  • 4    Promosi Jabatan(Y)

0,865                 Reliabel

0,881                  Reliabel

0,852                 Reliabel

0,913                 Reliabel

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Seluruh tinstrumen tpenelitian tyang tdigunakan tuntuk tmengukur tvariabel Pengalaman tKerja, tPrestasi tKerja, tLoyalitas tKerja, tdan tPromosi tJabatan memiliki tnilai tkoefisien tkorelasi tdengan tskor ttotal tseluruh titem tpernyataan lebih tbesar tdari t0,30. tHal tini tmenunjukkan tbahwa tbutir-butir tpernyataan dalam tinstrument tpenelitian ttersebut tvalid tdan tlayak tdigunakan tsebagai instrument tpenelitian. tHasil tuji treliabilitas tmenunjukkan tbahwa tseluruh instrumen tpenelitian tmemiliki tkoefisien tCronbach’s tAlpha tlebih tdari t0,70. Jadi tdapat tdinyatakan tbahwa tseluruh tvariabel ttelah tmemenuhi tsyarat reliabilitas tatau tkehandalan tsehingga tdapat tdigunakan tuntuk tmelakukan penelitian.

Tabel 8.

Rekapitulasi Hasil Uji Validitas Instrumen Penelitian

Variabel

Indikator

R hitung

R table

Keterangan

X1.1

0,827

0,30

Valid

Pengalaman

X1.2

0,877

0,30

Valid

Kerja(X1)

X1.3

0,775

0,30

Valid

X1.4

0,917

0,30

Valid

X2.1

0,790

0,30

Valid

X2.2

0,639

0,30

Valid

X2.3

0,642

0,30

Valid

Prestasi Kerja

X2.4

0,814

0,30

Valid

(X2)

X2.5

0,838

0,30

Valid

X2.6

0,657

0,30

Valid

X2.7

0,783

0,30

Valid

X2.8

0,782

0,30

Valid

X3.1

0,640

0,30

Valid

X3.2

0,707

0,30

Valid

X3.3

0,694

0,30

Valid

Loyalitas

X3.4

0,694

0,30

Valid

Karyawan (X3)

X3.5

0,737

0,30

Valid

X3.6

0,826

0,30

Valid

X3.7

0,736

0,30

Valid

X3.8

0,640

0,30

Valid

Y.1

0,662

0,30

Valid

Y.2

0,760

0,30

Valid

Y.3

0,797

0,30

Valid

Y.4

0,629

0,30

Valid

Y.5

0,668

0,30

Valid

Promosi

Y.6

0,828

0,30

Valid

Jabatan(Y)

Y.7

0,785

0,30

Valid

Y.8

0,864

0,30

Valid

Y.9

0,829

0,30

Valid

Y.10

0,694

0,30

Valid

Y.11

0,607

0,30

Valid

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Pengalaman tkerja tsecara tkeseluruhan tbaik thal tini tdapat tdilihat tdari keseluruhan trata-rata tnilai tpengalaman tkerja tyaitu t3,83. tNilai trata-rata tertinggi tpada tpernyataan t“Saya tbertanggung tjawab tatas ttugas tyang dibebankan”. tNilai trata-rata tterendah tterdapat tpada tpernyataan t“Pengalaman kerja tmembuat tsaya tmampu tmenyelesaikan ttugas-tugas ttanpa tmenunggu perintah tatasan”. tPrestasi tkerja tsecara tkeseluruhan tbaik thal tini tdapat tdilihat dari tkeseluruhan trata-rata tnilai tprestasi tkerja tyaitu t3,87. tNilai trata-rata tertinggi tpada tpernyataan t“Saya tmenargetkan thasil tyang tharus tdicapai tdalam pekerjaan”. tNilai trata-rata tterendah tterdapat tpada tpernyataan t“Saya tmemiliki solusi tkreatif tuntuk tmenghadapi tmasalah tbaru”. tLoyalitas tkaryawan tsecara keseluruhan baik hal ini dapat dilihat dari keseluruhan rata-rata nilai loyalitas karyawan yaitu 3,95. Nilai rata-rata tertinggi pada pernyataan “Saya selalu berusaha memberikan sumbangan tenaga dalam menyelesaikan permasalahan pada

perusahaan”. Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan “Saya berupaya bekerja sesuai job description yang ditetapkan oleh organisasi atau pimpinan”. Promosi jabatan secara keseluruhan baik hal ini dapat dilihat dari keseluruhan rata-rata nilai promosi jabatan yaitu 4,17. Nilai rata-rata tertinggi pada pernyataan “Karyawan dapat bekerjasama dengan baik secara vertikal merupakan alasan promosi jabatan”. Nilai rata-rata terendah terdapat pada pernyataan “Karyawan yang kreatif dalam bekerja dapat dipertimbangkan untuk promosi jabatan”.

Tabel 9.

Hasil Uji Normalitas

Unstandardized Residual

N

79

Normal Parametersa,b      Mean

.0000000

Std. Deviation

2.53311507

Most Extreme Differences Absolute

.085

Positive

.058

Negative

-.085

Test Statistic

.085

Asymp. Sig. (2-tailed)                                                                        .200c,d

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Tabel 10.

Hasil Uji Heteroskedastisitas

Model

Unstandardized Standardized

Coefficients Coefficients

Std.

B Error       Beta            T            Sig.

1 (Constant) Pengalaman Kerja Prestasi Kerja Loyalitas Karyawan

5.167    1.394                        3.707           .000

-.127     .067         -.225           -1.907           .060

.071      .051          .215            1.393            .168

-.105     .056         -.289           -1.876           .065

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Nilai tsignifikansi tdengan tmenggunakan tuji tAsymp. tSig. t(2-tailed) sebesar t0,200 t> t0,05 tmaka tdapat tdisimpulkan tnahwa tmodel tregresi tyang digunakan tdalam tpenelitian tini tterdistribusi tsecara tnormal. Nilai signifikan untuk tvariabel tpengalaman tkerja tsebesar t0,060 (0,060 > 0,05), nilai tsignifikan untuk tvariabel tprestasi tkerja tsebesar 0,168 (0,168 > 0,05), dan tnilai tsignifikan untuk tvariabel tloyalitas tkaryawan tsebesar t0,065 (0,065 > 0,05). Semua variabel tbebas tmemiliki tnilai tsignifikansi > 0,05, tmaka ttidak tterjadi heteroskedastisitas tpada tmodel tregresi.

Nilai ttolerance tuntuk tvariabel tpengalaman tkerja tsebesar t0,854 t(0,854 > 0,1) tdengan tnilai tVIF tsebesar t1,171 (1,171 < 10), tnilai ttolerance tuntuk variabel tprestasi tkerja tsebesar t0,502 t(0,502 t> t0,1) tdengan tnilai tVIF tsebesar 1,990 t(1,990 t< t10), tdan tnilai ttolerance tuntuk tvariabel tloyalitas tkaryawan sebesar t0,504 t(0,504 t> t0,1) tdengan tnilai tVIF tsebesar t1,984 t(1,984 t< t10). tSemua tvariabel tpada tmodel tregresi tberganda ttersebut tmemiliki tnilai tolerance tlebih tbesar tdari t0,1 tdan tnilai tVIF tlebih tkecil tdari t10 tmaka tdapat disimpulkan tbahwa tmodel tregresi tyang tdigunakan tbebas tmultikolinieritas.

Tabel 11.

Hasil Uji Multikolinieritas

Model

Collinearity Statistics

Tolerance               VIF

1      Pengalaman Kerja

Prestasi Kerja Loyalitas Karyawan

.854                      1.171

.502                     1.990

.504                     1.984

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Teknik tanalisis tini tdigunakan tuntuk tmengetahui tseberapa tbesar pengaruh tvariabel tbebas tyaitu: tPengalaman tKerja t(X1), tPrestasi tKerja t(X2), Loyalitas tKaryawan t(X3), tterhadap tvariabel tterikatnya tyaitu tPromosi tJabatan (Y).

Tabel 12.

Hasil Analisis Regresi Linier Berganda Unstandardized Standardized

Model

Coefficients Coefficients

Std.                       T           Sig.

B

Error

Beta

1       (Constant)

14.812

2.660

5.570

.000

Pengalaman Kerja

.314

.127

.179

2.469

.016

Prestasi Kerja

.494

.097

.482

5.110

.000

Loyalitas Karyawan

.348

.107

.307

3.263

.002

R

0,815

R Square

0,664

Adjusted R Square

0,651

F hitung

49,499

Sig.

0,000

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Berdasarkan Tabel 12. dapat dibuat persamaan regresi linier berganda berikut: Y = 14,812 + 0,314X1+ 0,494X2 + 0,348X3

Konstanta t(α) tsebesar t14,812 tmemiliki tarti tapabila tPengalaman tKerja, Prestasi tKerja, tdan tLoyalitas tKaryawan tmemiliki tnilai tkonstan tpada tangka nol tmaka tnilai tPromosi tJabatan takan tbernilai tsebesar t14,812. tKoefisien regresi tvariabel tPengalaman tKerja tsebesar t0,314 tbernilai tpositif tmemiliki tarti apabila tPengalaman tKerja tbernilai t1 tsatuan tmaka tPromosi tJabatan tjuga takan semakin tmeningkat tsebesar t0,314 tdengan tasumsi tvariabel tlainnya tkonstan pada tangka tnol. tKoefisien tregresi tvariabel tPrestasi tKerja tsebesar t0,494 bernilai tpositif tmemiliki tarti tapabila tPrestasi tKerja tbernilai t1 tsatuan tmaka Promosi tJabatan takan tmeningkat tsebesar t0,494 tdengan tasumsi tvariabel lainnya tkonstan tpada tangka tnol. tKoefisien tregresi tvariabel tLoyalitas Karyawan tsebesar t0,348 tbernilai tpositif tmemiliki tarti tapabila tLoyalitas Karyawan tbernilai t1 tsatuan tmaka tPromosi tJabatan takan tmeningkat tsebesar 0,348 tdengan tasumsi tvariabel tlainnya tkonstan tpada tangka tnol.

Tabel 13.

Hasil Uji F-test

Model

Sum of           Mean

Squares df Square      F             Sig.

1       Regression

Residual Total

990.968      3      330.323    49.499 .000b

500.500     75      6.673

1491.468     78

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Hasil tuji tsignifikansi tsimultan t(Uji tF) tdiperoleh tnilai tsignifikansi tF sebesar t0,000. tNilai tsignifikan t0,000 t< t0,05 tmempunyai tarti tbahwa Pengalaman tKerja, tPrestasi tKerja, tdan tLoyalitas tKaryawan tdiduga tsecara signifikan tberhubungan tdengan tPromosi tJabatan.

Tabel 14.

Hasil Uji t-test

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t

Sig.

B

Std.

Error

Beta

1       (Constant)

14.812

2.660

5.570

.000

Pengalaman Kerja

.314

.127

.179

2.469

.016

Prestasi Kerja

.494

.097

.482

5.110

.000

Loyalitas Karyawan

.348

.107

.307

3.263

.002

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Hasil tuji tt tpengaruh tPengalaman tKerja tterhadap tPromosi tJabatan diperoleh tnilai tsignifikansi tsebesar t0,016 tdengan tnilai tkoefisien tregresi sebesar t0,314 tbernilai tpositif. tNilai tsignifikansi t0,016 < 0,05 tmengindikasikan bahwa tH1 tditerima. t tHasil tini tmempunyai tarti tbahwa tPengalaman tKerja diduga tsecara tsignifikan tberhubungan tdengan tPromosi tJabatan. tHasil tuji tt pengaruh tPrestasi tKerja tterhadap tPromosi tJabatan tdiperoleh tnilai tsignifikansi sebesar t0,000 tdengan tnilai tkoefisien tregresi tsebesar t0,494 tbernilai tpositif. Nilai tsignifikansi t0,000 t< t0,05 tmengindikasikan tbahwa tH2 tditerima. t tHasil ini tmempunyai tarti tbahwa tPrestasi tKerja tdiduga tsecara tsignifikan berhubungan tdengan tPromosi tJabatan. tHasil tuji tt tpengaruh tLoyalitas Karyawan tterhadap tPromosi tJabatan tdiperoleh tnilai tsignifikansi tsebesar t0,002 dengan tnilai tkoefisien tregresi tsebesar t0,348 tbernilai tpositif. tNilai tsignifikansi 0,002 t< t0,05 tmengindikasikan tbahwa tH3 tditerima. tHasil tini tmempunyai tarti bahwa tLoyalitas tKaryawan tdiduga tsecara tsignifikan tberhubungan tdengan Promosi tJabatan.

Nilai tadjusted tR2 tsebesar t0,651 tberarti t65,1% tperubahan t(naik tturun) pada tPromosi tJabatan tyang tdipengaruhi toleh tPengalaman tKerja, tPrestasi Kerja, tdan tLoyalitas tKaryawan, tsementara tsisanya tsejumlah t34,9% dipengaruhi toleh tfaktor t– tfaktor tlain tdiluar tpenelitian tini.

Tabel 15.

Hasil Analisis Koefisien Determinasi Adjusted R

Model R R Square Square Std. Error of the Estimate

1          .815a      .664         .651                         2.583

Sumber: Data Primer Diolah, 2019

Berdasarkan thasil tuji tt tpengaruh tPengalaman tKerja tterhadap tPromosi Jabatan tdiperoleh tnilai tsignifikansi tsebesar t0,016 tdengan tnilai tkoefisien regresi tsebesar t0,314 tbernilai tpositif. tNilai tsignifikansi 0,016 < 0,05 mengindikasikan tbahwa tH1 tditerima. Hasil ini mempunyai arti bahwa Pengalaman tKerja tdiduga tsecara tsignifikan tberhubungan tdengan tPromosi Jabatan. tHal tini tberarti tjika tPengalaman tKerja tsemakin tbaik, tmaka tPromosi Jabatan tsemakin tbaik, tsebaliknya tjika tPengalaman tKerja tsemakin tburuk maka tPromosi tJabatan takan tsemakin tburuk tpula.

Pada tdasarnya tseseorang tyang tmemiliki tpengalaman tkerja tlebih tbanyak tentu takan tlebih tmengerti tapa tyang tharus tdilakukan tketika tmenghadapi sebuah tmasalah tyang tmuncul. tSelain titu tkaryawan ttersebut takan tlebih tcepat dalam tbekerja tdan ttidak tharus tberadaptasi tdengan ttugas tyang tdijalankan karena tdiyakini tsudah tmemiliki tpengalaman. tPengalaman takan tmembentuk pengetahuan tdan tketrampilan tserta tsikap tyang tlebih tmenyatu tpada tdiri seseorang, tjika tbidang tpekerjaan tyang tditangani tselama tmasih tbekerja merupakan tbidang tyang tsejenis tyang tpada takhirnya takan tmembentuk spesialisasi tpengalaman tkerja tdiperoleh tselama tseseorang tbekerja tpada tsuatu perusahaan tdari tmulai tmasuk thingga tsaat tini.

Penelitian Ali et al. (2014) menyatakan bahwa pengalaman kerja merupakan salah satu kriteria penting dalam meningkatkan laba masa depan. Medhiantari (2016) menunjukan dalam penelitian yang telah dilakukan bahwa pengalaman kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan. Cindy (2018) juga memperkuat penelitian dengan penelitian yang telah dilakukan yang menyatakan bahwa pengalaman kerja berpengaruh signifikan terhadap promosi jabatan. Putri (2018) mempertegas tdalam tpenelitian tyang ttelah tdilakukan tbahwa pengalaman kerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan tdengan tkoefisien tregresi sebesar t0,256 tyang tberarti tsemakin tbaik tpengalaman tkerja takan tberdampak pada tsemakin tbaik tpula tpromosi tjabatan tyang takan tditerima. tDalam pernyataan ttersebut tmengandung tmakna tbahwa tpengalaman tkerja tberkaitan dengan tukuran tlama twaktu tatau tmasa tkerja tyang ttelah tditempuh tseseorang untuk tdapat tmemahami ttugas-tugas tsuatu tpekerjaan.

Berdasarkan thasil tuji tt tpengaruh tPrestasi tKerja tterhadap tPromosi Jabatan tdiperoleh tnilai tsignifikansi tsebesar t0,000 tdengan tnilai tkoefisien regresi sebesar 0,494 bernilai positif. Nilai signifikansi 0,000 < 0,05 mengindikasikan tbahwa tH2 tditerima. Hasil tini tmempunyai tarti tbahwa Prestasi Kerja tdiduga tsecara tsignifikan tberhubungan tdengan tPromosi tJabatan. tHal tini berarti tjika tPrestasi tKerja tsemakin tbaik, tmaka tPromosi tJabatan tsemakin baik, tsebaliknya tjika tPrestasi tKerja tsemakin tburuk tmaka tPromosi tJabatan akan tsemakin tburuk tpula. tPrestasi tkerja tkaryawan tsangat tberpengaruh tdalam

membantu tpihak tmanajemen tdalam tmengambil tkeputusan tmengenai tkenaikan jabatan, tpemindahan tpada tunit tyang tsama tmaupun tpemutusan thubungan kerja tpada tperusahaan tdan tberperan tpenting tdalam tperusahaan tguna tuntuk meningkatkan tproduktivitas tkerja. tPrestasi tkerja tkaryawan tsangat tmenentukan promosi tjabatan tkarena tapabila tpenilaian ttidak tdilakukan tdengan tbaik, tmaka perusahaan takan tsalah tdalam tmenempatkan tkaryawan tpada tjabatan tyang diberikan

Penelitian Macdonald & Sulsky (2014) menyatakan tbahwa tpenilaian prestasi tkerja tdapat tmenentukan tpromosi tjabatan tseorang tkaryawan. Fernandes et al. (2015) menyatakan tbahwa tprestasi tkerja tmemiliki tpengaruh yang tsignifikan tpada tpromosi tjabatan. Sasmita & Mujiati (2016) juga memperkuat penelitian dengan penelitian yang telah dilakukan yang menyatakan bahwa prestasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan. Awadh & Saad (2014) mempertegas tdalam tpenelitian tyang ttelah tdilakukan bahwa tprestasi tkerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan tdengan koefisien tregresi tsebesar t0,588. tUntuk tmendapatkan tpromosi tjabatan tyang maksimal, tmaka tkaryawan tharus tmemiliki tkinerja tyang tsesuai tdengan jabatan yang takan tdipromosikan. tDalam tpernyataan ttersebut tmengandung tmakna bahwa tsemakin tbaik tprestasi tkerja tatau tkinerja tkaryawan, tmaka tsemakin besar tpeluang tkaryawan ttersebut tuntuk tdi tpromosikan tjabatannya.

Berdasarkan hasil uji t pengaruh Loyalitas Karyawan terhadap Promosi Jabatan diperoleh nilai signifikansi sebesar 0,002 dengan nilai koefisien regresi sebesar 0,348 bernilai positif. Nilai signifikansi 0,002 < 0,05 mengindikasikan bahwa H3 diterima. Hasil ini mempunyai arti bahwa Loyalitas Karyawan diduga secara signifikan berhubungan dengan Promosi Jabatan. Hal ini berarti jika Loyalitas Karyawan semakin baik, maka Promosi Jabatan semakin baik, sebaliknya jika Loyalitas Karyawan semakin buruk maka Promosi Jabatan akan semakin buruk pula. Pencapaian tujuan perusahaan dapat didukung dengan hasil kerja yang baik oleh karyawan dan hasil kerja yang baik dapat disebabkan oleh loyalitas karyawan. Oleh karena itu loyalitas menjadi salah satu syarat dilakukannya promosi jabatan. Loyalitas karyawan diidentifikasi dengan loyalitas khusus kepada perusahaan, yang dimanifestasikan dalam kesediaan untuk dikaitkan dengannya lebih lama, tidak hanya di saat-saat yang baik, tetapi juga dalam keadaan yang tidak menguntungkan (Murali et al., 2017). Artinya seorang karyawan dapat dikatakan memiliki loyalitas pada perusahaan apabila karyawaan tersebut tetap bertahan pada perusahaan dengan kondisi yang bagaimanapun

Loyalitas tkaryawan tmempengaruhi tpromosi tjabatan tkarena tmenyangkut rasa ttanggung tjawab, tpengorbanan, tdan tperasaan tmemiliki tperusahaan (Onsardi, 2017).. Penelitian Soegandhi dkk. (2014) mendapatkan hasil bahwa loyalitas karyawan berpengaruh positif terhadap promosi jabatan, dimana loyalitas kerja merupakan salah satu faktor timbulnya promosi jabatan. Pratimi dan Utama (2016) menunjukan dalam penelitian yang telah dilakukan bahwa loyalitas berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan. Azmi & Heryanto (2019) juga memperkuat penelitian dengan penelitian yang telah dilakukan yang menyatakan bahwa Komitmen karyawan dan loyalitas berpengaruh signifikan pada promosi jabatan. Sungkono & Dewi (2017) mempertegas tdalam tpenelitian tyang

telah tdilakukan tbahwa tloyalitas tkerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi jabatan tdengan tkoefisien tregresi tsebesar t0,268. tArtinya tloyalitas tkerja mempunyai tpengaruh tdalam tpenentuan tproses tpromosi tjabatan tyang tada tdi perusahaan. tDalam tpernyataan ttersebut tmengandung tmakna tbahwa tloyalitas kerja tberpengaruh tterhadap tpromosi tjabatan tkarena tmenyangkut trasa tanggung tjawab, tpengorbanan, tdan tperasaan tmemiliki tperusahaan tsehingga akan tmeningkatkan tkinerja tdan tdiharapkan tmemberikan tyang tterbaik tbagi perusahaan.

Berdasarkan thasil tpenelitian tdan tpemaparan tdiperoleh tbahwa pengalaman tkerja tberpengaruh tpositif tterhadap tpromosi tjabatan. tHasil tersebut mengimplikasikan bahwa promosi jabatan dimaksimalkan dengan cara meningkatkan kuantitas dan kualitas pengalaman kerja. Pengalaman kerja dapat ditingkatkan melalui menyelesaikan dan melaksanakan beragam tugas dan tanggung jawab. Sedangkan prestasi kerja berpengaruh positif terhadap promosi jabatan. Hasil tersebut berimplikasi bahwa promosi jabatan dapat diperoleh jika prestasi yang dimiliki karyawan juga optimal. Prestasi dapat diperoleh dengan cara menyelesaikan berbagai tanggung jawab sesuai tugas, pokok, dan fungsi yang dimiliki.Selain itu, Loyalitas Karyawan berpengaruh positif terhadap Promosi Jabatan. Hal tersebut berimplikasi bahwa untuk memperoleh promosi jabatan dapat diperoleh dengan menunjukan loyalitas yang optimal.

Berdasarkan hasil analisis data dan pemaparan di atas terdapat beberapa keterbatasan yaitu faktor – faktor yang mempengaruhi promosi jabatan hanya dikontruksi dari tiga variabel yaitu pengalaman kerja, prestasi kerja, dan loyalitas kerja sedangkan masih terdapat faktor lain yang berpeluang memiliki andil dalam mempengaruhi promosi jabatan. Selain itu sampel yang digunakan masih terbatas dari aspek lokasi sehingga masih bisa dikembangkan.

SIMPULAN

Berdasarkan thasil tanalisis tpenelitian tdan thasil tpembahasan tmaka simpulan tdari tpenelitian tini tadalah Pengalaman tKerja tberpengaruh tpositif terhadap tPromosi tJabatan. tHal tini tberarti tjika tPengalaman tKerja tsemakin baik, tmaka tPromosi tJabatan tsemakin tbaik, tsebaliknya tjika tPengalaman tKerja semakin tburuk tmaka tPromosi tJabatan takan tsemakin tburuk tpula. tPrestasi Kerja tberpengaruh tpositif tterhadap tPromosi tJabatan. tHal tini tberarti tjika Prestasi tKerja tsemakin tbaik, tmaka tPromosi tJabatan tsemakin tbaik, tsebaliknya jika tPrestasi tKerja tsemakin tburuk tmaka tPromosi tJabatan takan tsemakin buruk tpula. tLoyalitas tKaryawan tberpengaruh tpositif tterhadap tPromosi Jabatan. tHal tini tberarti tjika tLoyalitas tKaryawan tsemakin tbaik, tmaka Promosi Jabatan tsemakin tbaik, tsebaliknya tjika tLoyalitas tKaryawan tsemakin tburuk maka tPromosi tJabatan takan tsemakin tburuk tpula.

Berdasarkan thasil tanalisis tpenelitian tdan thasil tpembahasan tmaka tsaran dari tpenelitian tini tadalah t tIndikator tyang tmemiliki trata-rata tterendah tdari variabel tpengalaman tkerja tadalah tsaya tmampu tmenyelesaikan ttugas t– ttugas tanpa tmenunggu tperintah tatasan. tDari tindikator ttersebut tatasan tharus tselalu mengkoordinir tbawahannya tagar tbawahannya ttahu tkemana tarah tmereka

bekerja, tkarena tkaryawan ttidak tbisa tmenyelesaikan tpekerjaannya ttanpa adanya tperintah tdari tatasan. tIndikator tyang tmemiliki trata-rata tterendah tdari variabel tprestasi tkerja tadalah tsaya tmemiliki tsolusi tkreatif tuntuk tmengadapi masalah tbaru. tDari tindikator ttersebut tatasan tharus tselalu tmemberikan dorongan, tmotivasi tataupun tmasukan tkepada tseluruh tkaryawannya tagar karyawan tmemiliki tsolusi tketika tmenghadapi tmasalah tbaru, tkarena ttidak semua tkaryawan tmemiliki tsolusi tkreatif tuntuk tmenghadapi tmasalah tbaru.

Indikator tyang tmemiliki trata-rata tterendah tdari tvariabel tloyalitas karyawan tadalah tsaya tberupaya tbekerja tsesuai tjob tdescription tyang ditetapkan toleh torganisasi tatau tpimpinan. tDari tindikator ttersebut tatasan tharus meningkatkan tpengawasan tdan tmemperhatikan tkaryawannya tpada tsaat bekerja tapakah tsudah tsesuai tdengan tjob tdescription tyang ttelah tdiberikan atau ttidak, tkarena tbisa tsaja tkaryawan ttersebut tmerasa tjob tdescription tyang telah tditetapkan titu ttidak tsesuai tdengan tkeinginan tkaryawan tsehingga karyawan tbekerja ttidak tmengikuti tperintah. tIndikator tyang tmemiliki trata-rata terendah tdari tvariabel tpromosi tjabatan tadalah tkaryawan tyang tkreatif tdalam bekerja tdapat tdipertimbangkan tuntuk tpromosi tjabatan. tDari tindikator ttersebut atasan tharus tmemberikan tsedikit tkebebasan tpada tkaryawannya tagar tkaryawan tidak tterlalu tbaku tterhadap tperaturan tyang tada tsehingga tkaryawan tmerasa nyaman tdan tkreatif tdalam tbekerja.

REFERENSI

Ali, S. M., Shaharudin, M. R., & Anuar, A. (2014). The Association Between Job Positions, Work Experience and Career Satisfaction: The Case of Malaysian’s Academic Staff. Asian Social Science,    8(10),    35–44.

https://doi.org/10.5539/ass.v8n10p35

Andhara, S. De, Utami, H. N., & Mayowan, Y. (2015). Pengaruh Senioritas Dan Loyalitas Terhadap Promosi Jabatan ( Studi pada Karyawan Departemen Kebijakan Ekonomi dan Moneter Bank Indonesia Jakarta ) Abstrak. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 22(1), 1–9.

Antoncic, J. A., & Antoncic, B. (2014). Employee Loyalty and Its Impact on Firm Growth. International Journal of Management & Information Systems, 15(1), 81–87. https://doi.org/10.2991/meici-17.2017.143

Anyim, F. C., Ikemefuna, C. O., & Shadare, A. O. (2014). Internal Versus External Staffing in Nigeria: Cost-Benefit Implications. Journal of Management and Strategy, 2(4), 35–42. https://doi.org/10.5430/jms.v2n4p35

Awadh, A. M., & Saad, A. M. (2014). Impact of Organizational Culture on Employee Performance. International Review of Management and Business Research, 2(1), 168–175.

Azmi, & Heryanto. (2019). Effect of Organizational Culture and Leadership on Employee Performance at the Regional Office the Ministry of Religion of

West Sumatra Province with Work Motivation as an Intervening Variable. Archives of Business Research, 7(1), 348–371.

Brown, S., McHardy, J., McNabb, R., & Taylor, K. (2015). Workplace Performance, Worker Commitment, and Loyalty. IZA Discussion. https://doi.org/10.1111/j.1530-9134.2011.00306.x

Campbell, K. (2015). Flexible Work Schedules, Virtual Work Programs, and Employee Productivity. Walden, 1(1), 1–20.

Cindy M. Arnold, Kojo, C., & Greis M. Sendow. (2018). Pengaruh Evaluasi Kinerja Dan Pengalaman Kerja Terhadap Promosi Jabatan Pada Badan Pertanahan Nasional Kota Manado. Jurnal EMBA, 6(4), 3028–3037.

Fernandes, M. D. T., Pithadia, D. V., & Rajkot (2015). A Study On The Effectiveness Of Performance Appraisal System At Suzlon. International Journal Of Management Research And Review, 2(6), 1001–1013.

Fuanida, A. (2016). Pengaruh Kompensasi, Stres Kerja, Dan Motivasi Terhadap Loyalitas Kerja Karyawan CV. Sapu Dunia Semarang. Jurnal Ilmu Administrasi Bisnis, 4(6), 128–211.

Koopmans, L., Bernaards, C. M., Hildebrandt, V. H., Vet, H. C. W. D., & Beek, A. V. D. (2014). Construct Validity of the Individual work performance questionnarie. Journal Of Occupational Dan Environmental Medicine, 56(3), 331–337.

Kot-Radojewska, M., & Timenko, I. V. (2018). Employee loyalty to the organization in the context of the form of employment. Oeconomia Copernicana, 9(3), 511–527.

Le Tran, T. T., & Chiou-shu, J. H. (2015). Factors Affecting Employee Performance-Evidence From Petrovietnam Engineering Consultancy J.S.C. Human Resource Management Journal, 4(2), 1–13.

Macdonald, H. A., & Sulsky, L. M. (2014). Rating Formats and Rater Training Redux: A Context-Specific Approach For Enhancing The Effectiveness of Performance Management. Canadian Journal of Behavioural Science, 41(4), 227–240. https://doi.org/10.1037/a0015165

Mandiangan, E., & Rahyuda, A. (2015). Pengaruh Prestasi Kerja, Senioritas, Dan Loyalitas Terhadap Promosi Jabatan Pada Discovery Kartika Plaza Hotel Bali. E-Jurnal Manajemen Unud, 4(5), 1386–1405.

Medhiantari, I. A. N., & Yuniari, M. (2016). Pengaruh Prestasi Kerja Dan Pengalaman Kerja Terhadap Promosi Jabatan Pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Cabang Gajah Mada Denpasar. E-Jurnal Manajemen Unud, 3(7), 2035–2049.

Murali, S., Poddar, A., & Seema, A. (2017). Employee Loyalty , Organizational Performance & Performance Evaluation – A Critical Survey. IOSR Journal

of Business and Management Ver . III,  19(8), 2319–7668.

https://doi.org/10.9790/487X-1908036274

Onsardi. (2017). The Effect Of Compensation, Empowerment, And Job Satisfaction On Employee Loyalty. International Journal Of Scientific Research And Management, 5(12), 7590–7599.

Pratimi, D. M., & Utama, I. W. M. (2016). Pengaruh Loyalitas dan Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan Pada The Jayakarta Bali Hotel. E-Jurnal Manajemen Unud, 5(11), 7446–7472.

Putra, I. W. S. (2019). Pengaruh Lingkungan Kerja, Stres Kerja Dan Kompensasi Terhadap Loyalitas Karyawan. E-Jurnal Manajemen Unud, 8(2), 7746–7774.

Putri, F. I. (2018). Pengaruh Prestasi Kerja , Disiplin , Komitmen , Dan Pengalaman Kerja Terhadap Promosi Jabatan ( Studi Pada PTPN X Kebun Kertosari ). Jurnal Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Jember, 4(2), 1–18.

Sasmita, I. A. G. D., & Mujiati, N. W. (2016). Pengaruh Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan terhadap Promosi Jabatan Pada Inna Sindhu Beach Hotel Sanur, Denpasar. E-Jurnal Manajemen Unud, 5(8), 4807–4834.

Soegandhi., V. M., Setiawan, E. M. S., & Roy. (2013). Pengaruh Kepuasan Kerja dan Loyalitas Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior pada karyawan PT. Surya Timur Sakti Jatim. AGORA, 1(1), 1–10.

Stephani, L. A., & Wibawa, I. M. A. (2014). Pengaruh Kompensasi dan Lingkungan Kerja pada Loyalitas Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin. E-Jurnal Manajemen Unud, 3(10), 3078–3095.

Sumarauw, B., Saerang, D. P. E., & Pandowo, M. (2014). Analysis The Influence of Organizational Culture: Power Distance, Individualism and Masculinity to Employee Performance at PT. Freeport Indonesia. Jurnal EMBA, 2(2), 1550– 1558.

Sungkono, S. W., & Dewi, I. M. (2017). Pengaruh Prestasi Kerja, Loyalitas Kerja terhadap Promosi Jabatan Di PT. Bali Pawiwahan Coco Group. E-Jurnal Manajemen Unud, 6(4), 1991–2017.

Wang, Y.-F., Chiang, M.-H., & Lee, Y.-J. (2014). The relationships amongst the intern anxiety, internship outcomes, and career commitment of hospitality college students. Journal of Hospitality, Leisure, Sport and Tourism Education, 15(4), 86–93.

Waqas, A., Bashir, U., Sattar, M. F., Abdullah, H. M., Hussain, I., Anjum, W., … Arshad, R. (2014). Factors Influencing Job Satisfaction and Its Impact on Job Loyalty. International Journal of Learning and Development, 4(2), 141–161. https://doi.org/10.5296/ijld.v4i2.6095

Yu, C., Sun, H., & Han, B. (2015). Design and Implementation of Chinese High Star-Level Hotel Management Information System. Education Technology, Management and Humanities Science, 1(7), 234–237.

1048